编者按：美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚ABCD四大粮商均为私人企业，从建立到至今经历了上百年甚至二百余年的国际化历程，在2019年财富世界500强排名分别为155、247、55、302，其中因嘉吉未上市，财富500强未将其列入其中，但按其营业收入情况列位55。ABCD四大粮商在全球范围内利用其资本、管理和市场渠道等方面的优势，搭建了集农产品生产、加工、仓储物流以及销售为一体的全产业链网络，其企业国际化发展、资产布局、经营模式等方面均有其内在一般发展规律和基本特征，可供国内农业走出去企业借鉴。

　　一、ADM发展基本情况

　　美国ADM阿彻尔丹尼斯米兰德公司(Archer Daniels Midland Company)成立于1905年，公司名称取自两个创始人（Archer和Daniels）和一家并购企业（Midland），在1923年并购了米兰亚麻子产物公司后，正式更名为Archer Daniels Midland，并于 20世纪70年代开始海外扩张，之后相继进入欧洲、南美、亚洲市场，至今在140多个国家和地区拥有 470 多个粮食采购地点，280 多个加工厂，40多所创新研发中心和农作物全球运输网络。公司由最初的亚麻籽压榨公司发展成为全球最大的油籽、玉米、小麦、可可和其他农产品加工企业之一，也是蛋白粉、植物油、玉米甜味剂、面粉、生物柴油、乙醇和其他高附加值食品和饲料添加剂的主要制造商。

　　二、ADM国际化发展历程与基本特征

　　ADM 发展历程总体可划分为三个阶段：

　　（一）第一阶段（1923年到1967年）：多元化发展

　　1923年，ADM由Archer Daniels亚麻籽公司并购 Midland公司正式成立。在为期 40多年的初始成长阶段中，ADM历经大萧条和二战艰难前进，由单一的亚麻籽压榨业务发展到以油籽、大豆、面粉和饲料加工业务为主的多元化业务结构，并成为农产品主要加工企业。

　　（1）抓住大萧条农业衰退时期并购进入新业务。1929年，农业衰退和金融崩溃引发美国经济大衰退，ADM兼并美国当时最大的榨油厂和面粉厂，快速切入大豆和面粉领域。同时，ADM的油类副产品业务和面粉厂Commander Larabee的饲料原料副产品业务产生协同效应，紧接着ADM进入饲料业务。

　　（2）注重研发，凭借技术创新迅速占领市场。在通过兼并获得技术的基础上，ADM持续专注于产品研发和技术改进，到 1934年成功采用溶剂浸出法萃取豆油，生产效率高、自动化程度高、出油率高，易于大规模生产。凭此技艺，ADM于 1939年在迪凯特建立了当时世界上最大的溶剂萃取工厂，并在全美迅速扩张。20世纪40年代，新产品研发迅猛发展，将生亚麻油和粗榨豆油转变成数百个不同的产品。ADM于1957年进入大豆蛋白分离业务，并于1966年开始生产组织化植物蛋白TVP，直到80年代才有类似产品问世，而ADM已经成为TVP生产领域的领导者。

　　（二）第二阶段（1967年到1986年）：业务快速拓展

　　从1967年剥离化工事业部专注农产品，到 1986年起大规模海外扩张，ADM共经历 20年的过渡时期，同时也是其快速发展时期。公司从1963年营收和净利润分别为3.62亿和490万美元，到1986年分别为47.4亿和 1.64亿美元，期间分别增长了13倍和33倍。

　　（1）定位农产品，加快业务整合。在上世纪60年代ADM遭遇自创立以来最严重的危机，但ADM很快做出调整，剥离连年亏损的化工业务，1968年公司净利润重新回到440万美元，并开始发力农产品加工业务。同时，ADM开始产业链的纵向整合。1967年，公司购买组建了一支拥有 30 艘驳船的船队，标志着公司开始进入运输业。1972年成立American River运输公司，1985年收购 Growmark公司的粮仓并建立ADM/GROWMARK河流系统公司，ADM的全球运输网络开始成型。

　　（2）把握时机，进入能源领域。1973年和1978年连续两次石油危机直接引发了上世纪70~80年代美国经济的严重滞涨，沉重打击了当时过于依赖石油的美国经济，美国开始重视并推动可再生能源的研发。在这一阶段ADM进入生物能源领域，并开始燃料乙醇的生产加工。1980年，ADM成立工业油事业部，到 1986年底共收购或建立了3座乙醇加工厂。目前，ADM已成为世界上最大的玉米乙醇和生物柴油生产商，其乙醇年产能达到 18亿加仑，而生物柴油年产能已经达到 4.5亿加仑。

　　（三）第三阶段（1986年至今）：国际化与产业整合加速

　　1986年以来，ADM大大加快了全球市场的开发。公司营收和净利润从 1987年的53.4亿和2.3亿美元到2017 年的608.3亿和15.95亿美元，分别增长了10.4倍和5.9倍。

　　（1）发力全球市场，加快产业整合。1974年，公司在巴西和荷兰收购数家大豆加工厂，从而建立其在欧洲和南美的首个加工基地。到 80年代时，ADM加速国际化。1983年ADM在香港建立亚太分公司；1986年在欧洲扩张，分别收购了联合利华在德国汉堡和荷兰的加工厂；1994年开始在亚洲扩张，投资新加坡丰益控股，首次投资中国，在张家港投建东海粮油公司，前者成为以后ADM在亚洲市场的主要合作伙伴；1997年在巴西扩张，收购了Glencore在巴西的谷物业务，包括位于圣保罗的总部，33座粮仓和一家化肥加工厂。至今，ADM在全球超过 140个国家拥有470多个粮食采购地点，280多个加工厂和40多所创新研发中心，形成了“收储→运输→加工→转化→配送→市场销售”的全产业链。

　　与此同时，ADM 加快开拓新业务。1991年进入柠檬酸业务，1992年开始基于菜籽油的生物柴油的试点生产，1997年进入可可业务，1999年成立大米公司。更为重要的是，ADM分别在1996年和2001年开通公司世界网站和 E-ADM网站，成为信息服务提供商。公司可以通过 E-ADM为客户和供应商提供账单发票汇总、网络订单、在线库存、后勤管理等服务，从而实现信息共享、成本规避和库存管理，与公司的全产业链相辅相成。

　　（2）受益政策福利。加图研究所于1995年发布的报告称：“从1980年开始ADM直接耗费美国经济共数十亿美元，并以更高的价格和税收间接地耗费美国人共数百亿美元。至少有 43%的利润来源于美国政府大量补贴或保护的产品。进一步而言，ADM玉米甜味剂每1美元的盈利要耗费消费者10美元，乙醇业务每1美元的盈利要耗费纳税人30 美元。” ADM公司直接从能源部得到大量新能源补贴，而美国农业补贴也间接帮助ADM等跨国农业公司开拓全球市场。

　　表：美国主要新能源相关政策

　　三、国际化基本经验与启示

　　国际大粮商业务范围由初始业务起点向全产业链和多元化拓展，市场半径由区域市场向跨国市场和全球市场拓展。

　　（一）以农产品加工为核心，建立收储、物流和贸易的全产业闭环

　　ADM打造以农产品加工为核心兼具收储、物流、贸易的全产业链闭环模式，构建了完善的“农场—储存—运输—加工—分配—销售”全产业链，而其终端产品有“食品+饲料+生物燃料+工业品+全球粮食贸易体系+全球涉农咨询”，其每一个环节建立支撑其低成本战略的竞争优势。

　　（二）建立合理资产分布，各业务之间有强烈的协同效应

　　ADM具有强大的农产品加工能力，在初加工业务追求规模和低成本战略，在深加工业务为客户提供解决方案，实现差异化，而公司的收储、物流和贸易业务设施和布局取决于加工业务的布局，都给追求低成本战略的加工业务以支持。其收储网点遍布全球，削弱季节性和区域性环境波动影响；全球运输网络将作物、产品和需求联系在一起，并帮助客户管理交货和库存；贸易业务与供应商和客户建立紧密利益联盟，从而形成对追求低成本战略的加工业务的有效支持。

　　（三）紧抓市场机遇，大规模兼并收购，实现全球化扩张

　　ADM抓住大萧条农业衰退时期，农产品生产大量过剩、中小农场主纷纷破产之际，借助其雄厚的资本势力并购美国当时最大的榨油厂Werner G. Smith公司、美国当时最大的面粉厂Commander Larabee公司，由单一的亚麻籽压榨业务发展到以油籽、大豆、面粉和饲料加工业务为主的多元化业务结构，构建农产品全产业链。

　　（四）成熟的商业模式具备自我扩张的能力

　　ADM的产品和客户市场需求紧密联系，需求的变化能迅速反馈回ADM，ADM每十年都会增加一种新的赢利点，从亚麻、面粉、大豆、运输业、玉米甜味剂、乙醇、花生，到营养保健品、化妆品和功能性食品，公司不断开发新产品增加新的赢利点，从而降低了市场价格波动和需求风险对公司盈利的影响，且ADM常常将加工技能运用于其它产品的生产，进而快速复制原有产品群的经验和能力，迅速实现业务扩张。

　　（五）政策支持是推动企业国际化快速发展的有效举措

　　ADM被称为典型的“公司福利的受益者”，公司直接从能源部得到大量新能源补贴，而美国农业补贴也间接帮助ADM等跨国农业公司开拓全球市场。我国农业对外合作企业的国际化发展较发达国家晚，大多数企业跨国经营仍处于初级发展阶段，对外农业投资规模相对较小、投资层次相对较低、跨国运营能力和经验欠缺，在全球物流和贸易渠道、品牌建设、产品分销等方面的国际竞争优势不强，抗风险能力较弱，如何解决企业国际化过程遇到的困难与问题，如何用十年、二十年的时间完成一个压缩版的跨国农业公司成长历程，除了遵循市场和企业自身内生成长规律外，也离不开政策举措的支持和引导。