屁股还没有捂热，陈刚就碰了几鼻子灰，很是恼火：再不收拾他们，就要上房揭瓦了!于是，在大调整之前，便开始掺沙子、挖墙脚，借用军事化手段重塑狼性团队!

　　点将

　　2009年元旦，国内知名乳企A公司华北营销总部，岁末年初的营销总结和计划会正在召开。

　　黑龙江省区经理丁力虽然充分做好了下课准备，但仍然难以招架华北区营销总经理杨猛炯炯而又陌生的目光。挨到汇报做完，丁力没来得及喘口气，杨猛的声音就骤然响起了：小丁，2008年度公司为黑龙江市场下达的指标是2000万元，实际达成1400万元，同比销售增长率不足10%，仅相当于华北区平均增幅的1/4，与位列第一的陈刚的区域相差110%，贡献率和增长率在华北区9个销售区域内位列第9

　　丁力明白，自己在A公司的日子到头了，杨总一向对稳扎稳打的栽树打法颇有诟病，他的名言就是形势不等人呐。相反，与丁力形成鲜明风格反差的陈刚，管理严厉、行事果敢，其说话稍带粗口、行动略显鲁莽的脾性很合杨猛的胃口。他是杨猛的一员悍将，只要杨猛辖区任何一个区域出了险情，他肯定就是救火队员。

　　会后，杨猛站在自己宽阔的办公室里，给陈刚下达指令：小陈，你接手黑龙江市场之后，一定记住，它发展迟滞的最重要原因就是缺乏一个有战斗力、有冲劲、有狼性的团队。丁力作风偏软，对业务团队狠不起来，你过去后，把团队抓起来，把你的群狼战术移植过来，给我漂漂亮亮打个翻身仗!但这块市场竞争激烈，加上底子也弱，你的担子也很重啊!

　　陈刚望着杨猛殷切的目光，马上敬了一个标准的军礼：领导，保证完成任务!

　　杨猛很欣慰，他很喜欢陈刚这样掷地有声的回答。只是谁也没有想到，几个月之后的黑龙江市场，丁力和陈刚的日子还会有交集。

　　亮剑

　　陈刚走马上任之后，立即深入基层，约见客户，了解团队动态。半个月走访下来，陈刚更认同了杨猛业务团队是黑龙江市场最短的那块木板的分析。让陈刚记忆犹新的一个事情是，杨猛1月旺季下达的压货指令竟然让自己手下的哈尔滨主管顶了回去，尽管自己咆哮了几次，但这个家伙仍然找了诸如渠道走货慢，囤货多了，不仅会影响产品新鲜度，还会增加返货、调货，加上几个地头蛇产品的廉价冲击，这样只会留给公司一个烂摊子等光明正大的理由，让自己牙根痒痒却又毫无办法。

　　屁股还没有捂热，就碰了几鼻子灰，陈刚心里很是恼火：再不收拾收拾，他们是想上房揭瓦了。

　　旺季调换一线业务人员是个大忌，陈刚深知这一点。在与杨猛充分沟通后，大调整之前的蓄势阶段，决定实行掺沙子、挖墙脚。

　　掺沙子就是从其他区域抽调自己的得力部下，安插到重点市场，引导下级业务人员站好队;挖墙脚就是物色原业务团队可资培养的业务人员，许以职位提升，以减弱大调整可能带来的波动。

　　农历二月二刚过去(传统旺季的结束)，陈刚立马召开黑龙江2009年度市场规划会议。在会议上，陈刚宣布了自己到任后的三把火：

　　第一把火：移植狼群战术，再造工作热情

　　做业务要有狼性，不嗜血的狼不是好狼，嗜血的孤狼也不是好狼，狼只有结成狼群，才能无坚不摧。陈刚开宗明义。

　　如何结成狼群?陈刚的要点是：

　　1.调整业务团队，把一部分缺乏工作热情的业务人员分散到其他区域进行热情再造，调集作风正、能力强的销售人员回哈尔滨工作，同时进行人员招聘和储备。创造有战斗力、有执行力、有激情的狼群团队环境。

　　2.费用权力回拢到自己手中，剥夺了城市经理活动执行、费用规划权力。这样做虽然会削弱城市经理的自主权，但利于资源集中使用、指挥一盘棋，而且，城市经理是企业承上启下的润滑剂，市场观察力和操作能力是第二位的，最关键的却是忠诚度和执行力。为此，他破格提升最有冲击力和工作干劲的一线销售代表为城市经理，其中新选择的哈尔滨城市经理李峰，就是陈刚的得意之笔。

　　3.在哈尔滨市场搞军营管理试点。提出有困难创造条件上、没困难无条件上的口号，模仿军营管理模式，引入军事化管理手段，在一个封闭的环境中重塑业务团队，提高团队的合作力和执行力。陈刚的算盘是，先在自己眼皮底下树立一个典型，而后将成功经验向全省拷贝。

　　军营管理的具体步骤是：

　　第一步，搭架子。设立哈尔滨兵团，下辖正规军和游击队。李峰出任司令，其手下业务号称正规军;政委由陈刚指派，指挥由工厂淡季闲散人员组成的游击队进行重点终端驻店热卖活动，并负责游击队与正规军的协调、培训及思想把握。

　　第二步，设框子。正规军每日必须在游击队驻地召开早晚会，与游击队一起研讨当日总结及次日规划。每个月末，正规军和游击队不但要分出胜负，而且两军内部也要展开单兵或小组作业评比，评比结果与当月军饷(工资)挂钩。

　　第三步，树榜样。每个月末邀请外埠主管业务参观和学习哈尔滨军团的管理，并要求他们逐步植入这一做法。

　　第二把火：细化团队激励，下放地区考核

　　陈刚掷地有声：我是不想再看到大锅饭了，我要的是能抓住耗子的好猫。也许你们是只好猫，但只有在我的规则下逮着耗子，才是我认可的好猫。

　　陈刚订的规则是：

　　1.哈尔滨兵团实行内部自主考核，报经上级审批执行。陈刚将考核权下放给李峰，一是可以帮助李峰树立权威，二是可以通过内部激励的方式充分调动业务员的积极性，改变以往区域总部考核时的奖罚不及时、执行不痛不痒的现象。

　　2.业务人员必须全员挂靠销售指标，避免之前部分从事物料管理、内部管理的业务无所事事。具体操作手段是，区域为城市经理下达整体任务，城市经理进行内部分解。

　　3.团队内部人员考核细化，KPI考核增设30%权重的执行力考核，降低任务完成权重。这样做，可以充分保证市场维护等基础工作。

　　第三把火：调整团队管理，扶助客户运作

　　看到台下哈尔滨的客户群体尚有疑虑，陈刚话锋一转，一句我来黑龙江市场是给客户挣钱的，而不是让你们赔钱的博得了满堂彩。紧接着，陈刚侃侃而谈：你们就是我们的衣食父母，我们之所以下大力气整顿我们的团队，目的就是打造一支打不烂的销售铁军，更好地为你们服务。因此我的第三把火就是，调整我们的业务团队管理，彻底改变大爷做派，要接受你们的监督和管理!