S公司是一家在国内发展已逾十年的合资企业。三年前，受内外部因素影响，S公司发生一次高层震荡，公司总经理及两位高层先后离职，董事会重组，新任董事长W先生兼任公司总经理，并从公司原总监级中层管理者中提拔四位分管公司其中四个事业部，并外聘一位年轻有为的业界精英管理产品研发部及另外一个事业部，加上两家外地分公司，形成各自独立的八个事业部，实施事业部制管理。

　　在震荡后的第一年，新官上任的各大副总纷纷根据公司制定的业务战略目标制定年度计划。令S公司高层感到欣慰的是，是年，公司的业绩非但没有出现滑落，反而较上一年略有提升。于是，接下来公司在前一年的基础上略微提高了新一年的业务指标。半年后，在年中会议上，现任的领导在交流过程中，纷纷反映一个问题：部门中层管理人员断档!具体情况是：

　　(1)副总还是干着总监或部门经理的活。几个被董事长从总监位置提拔上去的副总经理，分别监管各自的事业部，个别副总还得兼任事业部下的部门经理。经过一年之后，无论是从业务部门内的老员工还是新员工中，都依然无法找到一个可以担任部门经理的适合人选，来独当一面;本来就事务繁多但兼任部门经理的副总们不得不事必躬亲，深入到每个业务项目的细枝末节上。

　　(2)部门有能力的员工也不愿承担部门经理之职。S公司其中一个事业部下的业务一部共有6个人，有5人是两年以上的老员工，其中又有两人已在公司5年，且都有相当丰富的项目经验和业务能力。该部门的前部门经理离职之后，一直没有人顶上来。在与该部门沟通的过程中发现，这两人也都能被其他几人认可，但是关键在于这两人的自我意识中就不愿意担负部门经理职务和责任。这两人在项目运作管理经验远胜于部门人员管理经验;从个人层面，此两人似乎跟约定的一样，都愿意做项目经理或项目执行人，但对公司下派给部门经理的业务指标则有点儿噤若寒蝉，而事实上，公司的业务指标他们每年也都几乎能够完成，甚至超额完成。

　　在对外招贤的过程中，大半年过去了，依然没能找到合适的人选，原因有二：通过外部招贤而来的人，其水平未见得就高于S公司现有那些优秀员工的水平，而还得有较长一段时间的磨合;从面试沟通的情况来看，这些职位的应聘者能力确实不错的身价太高，身价合适的水平也没有特别的过人之处。

　　不得已，S公司决定还是从内部挖潜。和往常一样，对全体员工展开全方位、大规模的培训，从业务技能、技巧到项目管理、人员管理等等方面，部分培训课程还专门针对公司的优秀员工和准部门经理进行。培训师从公司内部一直挖掘到公司外部，也请来了不少业内外的大腕讲师，希望帮助公司这些优秀员工代表更快更好地成长起来，担负起相关的重任。

　　对于中层断档及部分优秀的员工不敢主动上任，有公司领导甚至形容他们是些刘阿斗，可是对于这样的优秀员工又不得不有所倚重，实在是闹心。对于公司这样一批人，有领导这么分析：

　　第一，待提拔的优秀员工，其业务能力确实值得肯定，但公司此前的培训多在业务层面，长期没有进行相关的管理层面的培训，造成很多员工潜心业务层面;另外，长期有部门经理在上面顶着，以致这部分员工缺乏主动承担责任的勇气，久而久之，拼搏的劲头不足。

　　第二，公司中高层震荡时，曾追随前任领导的员工虽然有的留下了，但他们心中对前任领导的思维方式仍然念念不忘，没有及时地随公司的变化进行积极的思维转换，而是凭借自身在业务层面的优势，追着公司走，主观能动性没有积极地发挥出来。

　　为了让那些有潜力成为公司中层管理者，更好推动公司发展的员工，一场思想意识的革命势在必行。目前，虽然公司的业务还在正常运转，但发展相当缓慢;一些普通员工中甚至流言，今年的任务可能悬了

　　怎么办?S公司至今仍然还在困惑中彷徨。

　　话说企业的顶天立地之道

　　企业的高层管理者是天，他们基于企业的使命和愿景，制定企业长期的发展战略和发展规划，把握企业总体的发展方向和目标;而基层的员工则是地，他们基于自身的专业技能和知识经验，确保自身职责范围的工作顺利执行，让企业的目标最终落地;但在天与地之间，却有一个必不可缺的环节，那就是中层的管理者，他们既要顶天，又要立地，即要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言(即部门职责和目标)，又要把专家的产出进行整合，确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。

　　我们不妨拿中医的方法为S公司把把脉，看看S公司中层管理者告急的表面问题下，到底暗藏有哪些潜流和出路?

　　一、望闻问切这家公司到底怎么了?

　　问题似乎很简单，企业高层管理者的离职和动荡，原来的中层管理者被提拔，然后直接造成中层管理者断档。令问题更为复杂和棘手的是，企业从外部很难招聘到价格合适、又能胜任的人，而企业内部提拔也面临问题，优秀业务人员的管理能力不足，并且缺乏提升的动力和意愿。S公司的部分领导将问题归为业务人员缺乏管理培训，自身的懒惰，或者归咎于原来高层管理者留下的毒瘤，笔者认为倒不尽然。

　　问题一：缺少宏观、系统的人力资源规划

　　人力资源规划是根据组织的发展战略、目标及组织的内外部环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并据此提供相应的人力资源管理的过程。人力资源规划的重要输出便包括人员接替和晋升计划、人员补充计划和素质提升计划等。

　　问题二：缺乏后备人才管理和培养机制

　　后备人才管理和培养机制是企业领导力持续发展及提升人才竞争力的必然选择。实际上，在世界五百强企业中，有78%以上的公司引入了后备人才管理体系。尤其是中高层管理者的后备人才管理和培养，对于企业突发的高层管理者动荡，能起到有效地缓冲作用，并减少人员动荡或流动造成的损失。

　　问题三：人员的培训和开发体系不健全

　　从表面上看，S公司似乎很重视培训，培训涉及的内容广泛而有体系，部分内容富有针对性，并且从外部请来了很多大腕培训师来授课。但是从成效上来看，这些培训真的能提升员工能力，尤其是公司迫切需要的管理能力么?

　　关键的一点就是，人员的培训和开发并不等同于培训课程。正如德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。管理人员的培训和开发，也是起始于具体的工作实践，并最终应用于工作实践。而培训课程只不过是一种辅助工具罢了。

　　二、抓药方这家企业应该怎么着?

　　药方一：解燃眉之急的药方

　　解决中层管理者的断层问题，是S公司目前迫切需要解决的问题。建议从以下方面着手：

　　首先，评估现有人员的能力，寻找潜在的中层管理者。这种评估不是基于员工业务能力和项目经验的评估，而是基于中层管理者的使命和责任顶天立地，而重新进行的评估。这些评估的维度不止包括业务熟练程度，更主要的是要包括对公司战略的理解、洞察力、沟通能力、分析能力，以及体谅别人和理解别人的能力等。

　　其次，要对这些候选人进行管理能力的培训和开发。管理人员的培训本质上是员工的自我开发，开发的动力必须来自于员工本身，否则单靠公司的培训课程、督促指导是不起任何作用的。因此基本上可以将没有自我开发动力的人排除在外。

　　在具体的培训和开发过程中，要对这些候选人充分授权并让其承担责任，让其在具体的工作实践中学习，允许其有试错的空间，并给予适当的鼓励、指导和支持。

　　药方二：企业长寿的药方

　　公司要想基业长青，单靠解决燃眉的问题是远远不够的，再次出现高层动荡或者外界环境出现其他问题时，类似的问题可能还会继续发生。为此，公司应该逐步完善其人力资源规划制度和后备人才管理体系，毕竟防患于未然才是医术的最高境界。