无论企业的战略和体系如何优秀，如果员工不快乐，就很难创造出好的绩效。

　　是澳大利亚最大的信息技术咨询与服务公司，客户包含微软、IBM、惠普、通用电气等。克斯蒂·杭特(KirstyHunter)是这家公司的董事总经理，十三年来看着这家公司从50人发展到2000人，然而随着业务的扩展，她却愈来愈觉得自己对公司的投入感与工作的方向感在不断下降，换句话说，她变得愈来愈不快乐。

　　“作为Datacom的总经理，我看到在公司成长的过程中，员工的工作压力和紧张程度逐年增加。于是我开始怀疑，自己到底给这家公司增加了什么价值?我想这是一个关键时刻，我必须反思自己到底扮演了什么角色，我对公司的作用又在哪里?”

　　杭特不断思考自己不快乐的根源，以及该如何重新焕发员工的活力，最后她决定从十二个简单的问题着手。“事情很清楚，我们必须设法了解员工真实的想法和感受。这一次，我们要从员工的角度来审视整个组织，而不是以高管人员的惯用观点。”

　　她采用的十二个问题就是盖洛普公司着名的“Q12”，是由盖洛普对400多家公司、80000多名管理者的深度访谈中归结出来的。这些问题让杭特得以衡量员工的满意和投入程度，找出让员工快乐或不快乐、满意或不满意的根本原因，许多原因在过去根本未曾被重视过。最重要的是，这十二个问题还有助于在员工之中建立起结果导向的工作氛围，同时也是把组织战略目标和员工工作连接起来的有效工具。

　　“盖洛普的调查工具和调查方法给了我很大的启发，我基本上可以完全遵循这套流程来做。”她说。

　　企业愿景和使命

　　盖洛普的Q12包含了许多方面的内容。其中一个重点是，如果想让员工快乐，就必须让他们真正了解组织的目标和方向，包含组织的愿景和使命。“许多公司都在网站上公布了自己的愿景、使命等，但它们还少了最重要的一步。”杭特说，“那就是，必须把公司的目标和战略加以分解、量化，使之与日常工作结合起来，让员工明白自己是如何为组织的远大发展做出贡献的。”如果能做到这一点，就可以大幅提升员工的工作效能感和动力，员工将不再只是混日子，而是真正投入全身心到工作中。

　　杭特在自己的公司中实践了这个准则。两年前，Datacom公司的员工对公司的使命、愿景几乎一无所知。在采用了Q12之后，管理层很快认识到必须清楚地定位公司的使命和发展方向，通过董事会和高层经理会议的反复讨论，公司的战略目标逐渐变得清晰，对员工的指导作用也得到加强。

　　“经过一系列的讨论和调整，公司的目标更清晰了，员工也更能够清楚地知道自己能为公司发展做出什么贡献，自己的工作有多大的重要性，这是非常好的结果。”她说。

　　员工关系管理

　　所带来的第二个思考，是经理人员对员工关系的管理。杭特发现，每个年度绩效最佳的团队，未必就是最快乐的团队;然而，那些快乐的团队，却总是能够保持良好的绩效水平。