同样的产品，同样的促销，同样的竞争环境，部分经理负责的市场实现同期50%乃至100％的销量增长，某些经理负责的市场销量却持续下滑。还有一个鲜明的特点，销量持续增长的市场报告中更多的体现积极向上的方法，销量持续下滑的市场报告中更多的体现是借口和托辞：市场环境不好，没有病虫害，经销商不配合，竞品促销力度如何大，价格如何低，公司产品价格高、质量不稳定、没有支持等等。真应了这句话：成功的人办法越找越多，失败的人接口越找越多。

 为什么你的市场销量不增长？这是当前大家最应该考虑的一个问题。总结市场销量不增长的原因，发现我们共性的东西，写下来与大家共同讨论：

 一、没有大市场或辖区大市场太少。所谓的大市场是销量大，消费者对产品认知度高。只要有需求首先想到的是你这个品牌。可能有人会说液肥产品没有什么品牌，这句话只说对了一少部分，现阶段农资经销商心中已经有明确的品牌意识和概念，其它行业包括我们液肥，在很多地方农民已经形成初步的品牌意识。我们公司的产品在经销商心目中算不算品牌？例如农民买空调选格力，买电视选长虹，河南市场防治小麦蚜虫农民指名购买“劳动“牌氧乐果，调节剂买天丰素。企业的发展就是靠一个又一个大市场数量的累加。大市场是根据地，大市场你的产品具有调价的话语权，真正你的地盘你做主。最重要的：大市场淡旺季不明显，这一点在南方市场、北方部分蔬菜区表现的更为突出。销售经理一年如果没有建设一个具有话语权的大市场，等于在这个市场他什么痕迹也没有留下，纯粹的过度性、蜻蜓点水式的人物。当前部分大市场建设的误区：费用集中一直支持某一个市场，这是浪费。大市场一旦建成后就像养的孩子长大后该挣钱回报家庭了，可你还一直给他钱，不让他自立。大区经理的工作职能之一就是把公司资源优化配置，这个时候把费用集中在其它有潜力还没有上量的市场，促使其它有潜力的市场快速上量。大区经理年终总结时应该好好思考一下，你在任时辖区大市场是增加了还是减少了？

 二、区域市场没有主销产品。建大市场需要主销产品，没有统一形象的主销产品，靠低价格大促销多种产品累加的销量都不会持久。当年的主销产品确定后，只要产品质量没有问题，一定要持之以恒的去推广。推广遇到阻力时，先不要怀疑产品本身，先自问：你的区域首批发货量够不够大？你的铺货网点有多少个？铺货率够不够高？如果铺货率问题就解决不了，二批商、消费者见不到你的产品，再好的产品你也不可能上量。一般规律：叶面肥首批发货100件能解决10-20个左右的网点最基本的铺货率问题，发货量过少，消费者在终端难以见到产品，这个产品成活的机率就很小。

 三、手下没有骨干或骨干太少。有目标，有产品，没有骨干，你也很难建成大市场。作为大区经理，可以做示范，做榜样，提思路，指明方向，但实际操作必须有人执行。执行人必须是骨干。一个大区经理能力的高低首先体现在带队伍的能力上，队伍是越带越旺还是越带越少？你为公司培养出了几个业务尖子？一个大区经理手下的业务尖子越多，建设的大市场肯定会越多。你是不是还在做事必躬亲的诸葛亮？一年下来新业代的能力没有提高，你是不是看这些兄弟很不顺眼？如果你所负责的新业代一年过后对市场仍不上手，大区经理应承担一半以上的责任。切记，大区经理不是游击队长，不需要你亲自扛炸药包去炸碉堡。一个人单枪匹马打天下的日子已经一去不复返了，大区经理你不是一个人在战斗。请问：你真正有“帮传带“能力吗？你做大区经理以来为公司培养了几个合格的业代？只有优秀的业务员才能成就优秀的大客户，大市场。

 四、客户质量太差。有目标，有主销产品，有骨干，销量还是不增长，就要评估你的市场客户是不是合格？选择客户思路、实力、网络、配合度缺一不可。选客户就像找对象，促和一时促和不了一世，合适自己的才是最好的。选择时不慎重，过程就很痛苦。我们公司的两湖市场，安徽市场、江西市场就是例子。树苗质量不高，浇再多水，施再多肥料也不会长成参天大树，只会浪费资源。庄稼人有句俗话：破盐碱地不容易长出好庄稼。因此、市场宁愿空白也不要为了暂时冲量随便开发不合格的客户。业内一位资深的经理人曾言：“一流的产品加一流的经销商等于超一流的市场；一流的产品加二流的经销商等于二流的市场；二流的产品加一流的经销商，等于一流的市场。”现阶段农药营销实践告诉我们：经销商就是市场！有什么样的经销商，就有什么样的市场。你有一个好的经销商，你就有一个好的市场；你有一个坏的经销商，你根本不可能有一个好的市场。经销商做得有多好，市场就会有多大；经销商做好了，这个市场就是个大市场，能够给我们带来良好的回报。反过来，经销商没有做好，你的产品就是再好，也难以给你带来一个良好的业绩回报。经销商的确立是新市场开拓过程中最重要、最关键、最需要慎重的一个环节。如果选择到一个好的经销商，各种条件支持到位，市场的拓展和品牌的提升将很快步入良性循环。经销商一旦选择失误，更换经销商时将相当麻烦。特别是新市场一旦第一个经销商没有选择好，就会把市场做成“夹生饭”，后面的市场开发就会变得更加困难。

五、 后续产品不能及时跟进。目标不漂移是值得表扬的。但不根据市场的变化和产品周期推广新的产品就是保守和固执。但一个产品在一个市场如果两年内在销量上没有大的突破就需要及时导入新的产品。一年内确定的主销产品不上量，通路推广人的信心已经受到影响。经销商、消费者已经给产品定位了，这个时候的投入和产出已经不成正比。况且产品也有生命周期，到了成熟期，支持费用就是打强心剂，在销量上不会有大的增长。这个时候支持老产品不如支持新产品。支持老产品是维持销量，支持新产品是增量。做营销就是要的增量。推广新产品是市场增量最有效的途径之一。所谓的新产品并不一定指公司新推出的产品，只要是公司现有的，你的区域没有销售过的都算新产品。作为大区经理不要天天吵着让公司上新产品、新成份，新配方，要明白自身的情况，我们没有外企那个实力，做好老产品改造，让老产品重新涣发光彩才是我们当前要做的工作。好好想想如何把一个产品卖上十年乃至更久？十年做一个产品，和你一年做是个产品产品的质量会一样吗？不一样，用一流的产品去冲击市场你都还冲击不开呢，还想着用二级产品冲击吗？

六、增加的新市场数量太少。开发新市场是增量的最有效途径之一。没有一定的市场数量，你的基础销量就成问题。我们公司的xx市场，xx市场为什么增量乏力？大市场数量不增加，新市场开发不出来是主要原因。我们的xx、xx市场为什么增量明显？因为客户数量在增加。大区经理要好好想一下，你和你的下属今年开发成功了几个新市场？公司评估业务员综合能力之一，不在于你现阶段手中了解多少客户，有多少老关系客户，而在于你开发新客户、新市场的能力有多强。因为渠道是共享的，商人无利不起早，你们当前关系再好，你不让经销商挣到钱你们的关系也长久不了。

七、心态老化、学习能力差。业务一旦做到轻车熟路的时候，大都会凭经验和资历做事，而很难再用心钻下去。做业务时间长了都会产生职业疲劳。作为大区经理的你是不是出现“习惯性懒惰”？你还有最初做业务时初生牛犊不怕虎的激情吗？时不我待，一些新锐已经跑到了你的前面。进步最快的人是善于学习、善于总结的人，一切问题都是心态问题，做业务如果没有激情的话这个人基本就废了。大区经理心态有问题会影响一群人，甚至一个团队。部分心态老化，学习能力差的大区经理，应该及时充电、调整来提升自己，让自己的能量获得有效释放，为自己设定一个可实现的目标，寻求更高的发展空间。态度决定行为，行为决定结果。

如果以上工作同步进行，你负责的市场想不增长都不可能。 大区经理是公司发展成长的中坚力量，年终好好回顾一下，以上几点你都做到了哪些呢？谢谢。