根据铂策划过去两年里对中国市场大量营销案例的研究，笔者确信，今天的中国市场已经进入了整合营销时代。如果过去能依靠普天盖地的广告轰炸、能够依靠雄厚的资金投入获取营销胜利，而今天的营销，则除了实力因素，还必须在渠道网络、产品研发、营销策划等方面均具备强大实力。

　　2002年海王生物和健力宝“第五季”的遭遇，无疑能够清晰的反映出上述中国市场对于营销的要求。

　　资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体大肆宣传，号要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费 神秘配方，这个新产品着实吊足媒体的胃口。

　　2002年6月世界杯开战，新品牌“第五季”终于揭开了神秘的面纱，为了推广第五季，健力宝聘请某4A广告公司策划了上市方案；还以3100万元天价获得了中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。伴随着“第五季”的巨额广告轰炸，很短时间内，第五季的广告语“现在流行第五季”就广为人知。

　　张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和高密度的电视广告轰炸等，无不显示新产品已经有了一个美好的开局。然而遗憾的是，良好的开局并没有给第五季带来预期的销售效果。

　　1．上市策划，第五季犯下常识错误

　　也许凯地系实力太过雄厚，也许是目标太过远大，第五季在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品， 包括6大系列、15种口味、5种包装、21个规格、30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水四大类，可谓一问世就是子孙满堂。

　　传统的快速消费品（特别是饮料）在上市之初，一般均采用先推广单一类别产品，待该类产品拥有良好销量后，才会考虑进行品牌延伸。这种策略的背后，蕴涵着颠扑不破的道理，那就是必须把上市时期的有限资源，集中在少数产品上，只有集中优势兵力，才能重点突破。除此之外，新品上市选择重点产品推广，还可以降低渠道库存、加快现金流转速度。

　　也正因为这样，对于快速消费品来说，在产品导入期就开始品牌延伸，同时推广多类别、多规格，几乎是不会有成功的可能的。尽管凯地系实力雄厚，但是“第五季”的推广也不能打破这个定律。

　　第五季一共包括维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等6大系列的30多种饮料，这么多产品一股脑儿推向市场，虽然能有效地利用“第五季”这个品牌，但也同时削弱了单品的战斗力，对于消费者品牌认知、建立品牌核心价值等均十分不利。

　　更严重的是，因为同时推广的产品种类、规格太多，因为无法判断哪种产品更容易销售，厂家、渠道都只能平均分布资源，从而导致推广重点不明，进而形成巨额库存，降低现金流转速度。另外对于厂家来说，由于产品规格、品类过多，在组织生产和销售管理上存在不小的困难。

　　据说张海为第五季设定的目标是：一年内饮用水的市场份额要列两强，茶和果汁要进入三甲，碳酸饮料则瞄准第四名。将近一年过去，实际情况是，这些目标没有一个能够实现。健力宝称第五季已完成的7亿元销售额，姑且不论数据真伪，以饮料市场的特性来看，即使实现这个销售额，第五季能否获得利润，也令人怀疑。

2．广告轰炸遭遇终端时代

　　继3100万元的世界杯广告轰炸打响知名度后，第五季又在央视黄金时间推出“没料就不要装酷”的《耍酷篇》，直指茶饮料的领导品牌康师傅。年底，张海更是大手笔地斥资千万元请出日本歌坛最具人气的流行教主滨崎步，正式签约成为第五季2003年形象代言人。

　　然而，在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，广告轰炸能够发挥效力吗？

　　今天，快速消费品场已进入终端时代，货架已成为最宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品在终端争取更大、更好的陈列位置。只有有效控制终端，才能产生销量，也正因为这样，娃哈哈在几乎没有广告投放的情况下，悄无声息地占据农村市场，成为饮料巨头。而健力宝则相反，对产品在零售店的终端包装漠不关心，却毫不吝惜地进行广告轰炸。

　　业内人士指出，健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销管理和终端控制，健力宝几乎无能为力；健力宝的衰落正与此直接相关。第五季启动之初，张海可能也意识到了这个问题，为改善健力宝在各地代表处对终端的控制力，从2002年5月15日开始，健力宝给全国120个业务代表处配发500台送货车，为销售终端配置的5万台冰箱。为了鼓励经销商们的热情，健力宝甚至在订货会现场准备了别克商务轿车和奔驰轿车作为抽奖的奖品。

　　然而一个强大的渠道绝不是一两年就能建成的。通路最强的康师傅为了建设强力渠道，历时多年对渠道的投资接近4千万美元；而中国饮料市场新霸主娃哈哈，为了推行联销体，也花了将近三年时间。而要让健力宝派往各大区的销售经理们在短短几个月补足健力宝的软肋，实在勉为其难。

　　渠道、终端建设不力，片面强调广告轰炸，第五季为自己的草率种下了苦果——这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但除了张海老家河南等少数几个省，在大部分地区第五季连走上货架的机会都没有，这让第五季痛失2002年盛夏销售良机；甚至直至今日，在华东等地的超市、零售店的货架上仍难以看到“第五季”的身影。

　　3．营销进入整合时代

　　与健力宝的情况类似，曾位居中国内地上市公司排行第一位的海王生物同样是广告轰炸的迷信者。2000年底，海王生物成功从股市募得近15亿元现金之多。现金在握后，海王开始了自己的“品牌工程”。

　　2001年海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等产品的广告在央视狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物知名度迅速提升。

　　然而海王2001年投入的两亿元广告费，并未获得理想效果。2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到。相比2001年，海王生物2002年中报显示，海王生物的效益继续大幅下滑。海王的问题同样出在营销上。

　　以保健品企业的标准来看，海王生物的策划能力严重不足；其旗下的保健品几乎无一例外，在产品策划阶段就存在严重缺陷，普遍存在产品选择不当、缺乏核心概念及无防守壁垒等问题；与健力宝类似，海王生物同样缺乏强力渠道，不能有效控制终端，同样迷信广告轰炸的魔力；和第五季一样，海王生物的营销不太成功。