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回忆‘旭日升’，谈中国饮料

时间：2010-02-25 16:28:05来源：作者：吴慧

　　不经意间看到央视7频道的一则饮料广告—旭日升，一个久违了但在记忆深处难以泯灭的名字，一个曾经辉煌一时并在中国饮料发展史上涂写重彩的饮料品牌，但灰飞烟灭间的突然消沉曾让许多国人扼腕叹息。
　　老的广告画面，旧的商品标识，选择央视农村频道的低调出场，是想唤起广大农村消费者的尘封已久记忆，发挥原有品牌残存的能量，还是历经风雨后的理性与无奈。

　　请看原有的一些数据：

　　据中国饮料行业协会统计资料显示： 2000年旭日升总产量是103.6 万吨，是中国饮料十强排名第二，一度占据茶饮料70％以上的市场份额。1999年国家工商局明确“冰茶”两个字为旭日集团知名商品特有名称，其他企业不得使用。据有关机构评定，2000年旭日升品牌价值达到160亿元。成为当时中国民族饮料第一品牌。

　　在2001年，旭日升的销售开始出现问题。在市场份额上，2001年初，旭日升的市场份额高达70％，但在当年年底便迅速跌至不足30％，市场的年销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2002年下半年，旭日升停止全国大规模铺货；现在，旭日升已经基本退出饮料市场。”　

　　一个从河北冀州合作社走出来的企业，从爆炸式的增长到突然间的轰塌，一切是那么的突然，来匆匆去也匆匆，留下的只是人们对中国本土企业深深思考，在饮料市场格局与竞争环境发生巨大变化的今天，重温过去对已发展和正发展的中国饮料企业有一定借鉴意义，‘旭日升’能否东山再起也是一个大大的问号。　　

　　成功于对时机的把握，行业的选择，是偶然也是必然

　　如果说旭日升的成功来源于开创了中国茶饮料的先河，不如说是把握了当时的一个行业机会，90年代的中国处处充满了创业的机会。一个奇妙的想法；一个新颖的点子；一个大胆的尝试都可能成就一番事业。

　　在‘两乐’瞄准中国市场，在碳酸饮料开僵拓土之时，旭日升凭借‘茶饮料’的特殊卖点粉墨登场。在‘越升越高’的电视广告中得以发展和扩张。可归纳以下几点：

　　1．切割市场，填补茶饮料市场的空白；许多优秀企业的成功在于正确地选择了行业方向或创造一个新兴产业。

　　2．中国消费者特别是农村市场的‘茶饮’情结；中国有几千年的喝茶历史，当人们还都不习惯那带有中药味道的可乐时，茶饮料更容易被中国老百姓接受，并具有巨大的市场潜力。

　　3．电视媒体发挥市场主导作用；在当时电视广告在诱导消费者时有绝对的权威，‘标王’的争夺成为当时的热点，如：秦池、爱多等。

　　4．传统渠道如糖酒公司、大的批发站促进先期的快速导入；计划经济的影响还未散去，许多地区国有批发公司还垄断名烟名酒的进货权，响应地拥有众多下端客户的优势，

　　5．竞争对手还未跟进，‘两乐’更无暇顾及；我们知道竞争的最高境界不是应对竞争，而是远离竞争。

　　6．简单的模仿，推动品牌的增长。在以可口可乐为代表的跨国公司进入中国的同时，也带来了先进的营销理念和操作市场方法，如产品的生动化陈列、冷饮设备的投放、合作店牌的制作等等。这一切也为快速增长的旭日升提供了标杆和示范。

　　在当时中国本土饮料的成功多来于对机会的把握，，如健力宝、娃哈哈、乐百事等。但旭日升的溃败却是来的那么突然，许多人始料不及。　　

　　失败于管理的薄弱与缺失

　　原微软中国区总经理唐峻先生著名的4 1规则指出，中国企业成功的因素不同的，可能是技术、资本、市场、品牌等某一方面的优势，但能否持续发展最重要的因素还是管理。

　　我们经常会把旭日升的失败归结于行业竞争的加剧、利润率的下降、消费需求变化等外部现象，资金链的断档只是其失败的表象，实际上是管理的匮乏和失控才是其失败的本质原因。　　

　　1．人员管理薄弱。

　　在企业发展初期，这些从河北冀州总部走出来的‘子弟兵’，在前期的产品铺货与推广中功不可抹，但成功之后的沾沾自喜和自满情绪充斥公司。

　　本身素质的普遍偏低，加上公司松散性的管理，使许多销售人员没有压力、没有紧迫感，并滋生出腐化现象，并且帮派现象严重。

　　在某三级城市的办事处，我陪当地的经销商去洽谈业务，早上9：00相关人员还刚刚起床，睡眼朦胧，还穿着拖板鞋，如此的状态如何去面对市场，面对你的客户。

　　原来工作是这样的简单，钱也赚得如此容易。

　　业务组织结构和松散的工作状态，当遇到市场的变化和竞争对手的打压时，将会是不堪一击。当然管理的责任主要在于总部管理层，当看到销量的突飞猛进，别的一切都是不重要的。

　　2．缺乏营销战略。

　　由于缺乏对现有市场的把握和对未来市场的发展趋势的前瞻，在企业高速发展时不能有效控制局势并偏离了方向，为满足市场的季节性需求，盲目扩张，缺乏统一规划，建立多个分支机构和OEM 加工点；跟着感觉走，任意性和投机性成分太多。

　　就象大海里的游船，只远眺美丽的景色，感觉和煦的海风，品尝因速度而带来的快感和惬意，而忘记了设备的维护、燃料的储备，更重要的是已经偏离了方向。

　　有人说过中国企业与跨国公司最大的区别在于中国企业没有营销战略，方法可以模仿和复制，但以当地市场为核心的战略思想和品牌规划却不能建立。可口可乐用了将近15年的时间才完成中国市场的战略布局，而且逐渐向3、4级市场下移。旭日升虽然学会了售点生动化的陈列、冷饮设备的投放和大量促销品使用等手段与方法，但不知道其内涵和所以然。

　　一位旭日升东北大区的经理曾无比自得地说：‘很简单，我们与可口可乐相比，堆头做的更大，店牌投的更多’

　　3．缺乏市场有效管理

　　人员管理的匮乏直接反映出市场的混乱。业务人员由于对市场不能及时跟进，对经销商的过分依赖增加了对市场管控能力的降低，跨区销售、低价倾销、假货泛烂。

　　另外促销费用的无效浪费和任意使用，也大大增加了企业的成本。

　　在呼和浩特的多处拉面馆也竖起了大的合作店牌，而店内没有任何产品；冰柜挪作他用，更为严重的是许多现调机里售卖的是假的饮料。

　　由于盲目的扩张，无计划性的投入，缺乏有效的销售管理与财务管理造成现金流的断档。

　　4．没有建立与企业规模相适应的文化。

　　由于旭日集团特殊的历史背景，形成了以销售本地人为主体的销售组织结构，许多人

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