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如何成功打造雇主品牌

时间：2010-03-26 11:02:22来源：作者：李玟

　　企业越来越重视品牌建设，而目前大家比较关心的都是产品品牌、企业品牌或者服务品牌，这些品牌对顾客或消费者而言，不仅代表优质产品、完善的服务与品质保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着产品可以获得较高的利润。为此，企业都在想着千方百计要维护品牌。但是，在企业的经营和品牌建设的过程中，有一个非常关键的因素在起作用，这就是企业的人力资源，企业都是靠人力资源累积起来的，机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发，有了优秀的人才，建设和维护品牌就有了坚实的基础。就如创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基所说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。

　　随着竞争的激烈，失业率和员工的流失率都在日益递增，企业为招聘到优秀而稳定的员工，无不竭尽心力，通过多元化的招聘渠道、震撼人心的招聘广告、良好的薪资福利、完善的培训体系等方式来吸引人才，而与此同时，员工都在寻求着自己理想和向往的工作机会。如何能够搭建一个畅通的渠道，让企业能够找到并留住自己想要的人才呢？对于“雇主品牌”的建设已经迫在眉睫。

　　“创造良好的雇主品牌”是人力资源管理发展的最根本趋势，伦敦商学院教授查尔斯·汉迪说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。如果在人才的心目当中，你是“最佳企业雇主”，如果你留任的员工都和你一样具备相同理念、能创造高绩效且以公司为荣；如果企业对待员工的方式、企业文化在竞争中成为一个新的亮点等等，那么良好的雇主品牌能使企业在自己的领域更出色，不仅能够让关键人才不易被高薪挖走或另起炉灶，同时也能吸引更多的同业优秀人才。

　　企业品牌或者产品品牌是企业在消费市场上的定位，而雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，“雇主品牌”代表的是公司对内部的现有人才和外部潜在人才的“承诺”，因此，雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度，一方面，企业需要重视现有的员工，在现有的员工中树立品牌，使他们和企业融为一体，和雇员之间建立良好的关系，另外一方面，需要在那些潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作的形象。这两个维度是相互作用的，如果内部员工的感受不好，就会口口相传，甚至采用很多方法来告诉潜在的员工，而如果对于潜在员工的雇主品牌形象塑造得不够真实或者不够有吸引力，那么潜在员工就不会对你的企业有任何兴趣。

　　雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员，是一种将公司推销给雇员的方式，重视雇主品牌的塑造，不仅仅可以稳定现有的员工、提高外部人才加入的意愿与评价、吸引优秀的离职员工重回公司，还可以在其它人才主要来源（如竞争对手、猎头公司以及咨询公司等）中建立良好的形象，甚至反过来提升企业品牌，雇主品牌可以和企业品牌或者产品品牌协调统一并相互支持。

　　财富杂志每年针对美国企业经营者进行“最让人尊崇的公司”评选调查发现，每年获得推崇的企业包括沃尔玛百货、微软、戴尔等公司；这些杰出的企业在面对近年来的恶劣环境时，仍抓紧核心策略，并以提升顾客满意及员工士气受到称许，他们正因为上述特质与不凡绩效而拥有良好的雇主品牌形象，进而吸引与留住理念相同的人才。

　　人力资源部：雇主品牌建设先锋

　　过去，由于企业面临的竞争市场相对不够激烈，雇主总是处于强势的地位，员工个体的力量始终是弱小的，因此，企业人力资源的工作相对也是较为简单的，只要将公司的一些基本工资、福利等安排好，就算是尽职尽责了，很多的企业甚至没有人力资源部门，也照样良好运转。但是，近几年，随着劳动力市场的成熟和市场经济的发展，员工的自主意识在逐步提高，如果对雇主不满意，“罢工”、“怠工”、辞职、创业等成为了员工公开对抗的方式，这象征着雇主的强势正随着雇员能力的提高和整个市场空间的扩大而逐步被削弱，雇员有权选择自己的雇主，有了能力的雇员永远不愁找不到好的岗位。因此，要想留住好的员工，对企业的人力资源工作提出了许多挑战。

　　要塑造良好的雇主品牌，人力资源的工作就需要从企业的后台走向前台，过去，人力资源所有的薪酬、激励、晋升计划等都是在后台完成的，员工只是依照人力资源制定的规则来接受或者选择不接受，但是这样的结果导致很多员工即便心存不满、消极怠工也不会发表意见，但是这些员工离开后就会到处传播，影响潜在雇员对于企业的印象。对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源需要从高度的战略上重视企业在现有员工和潜在员工心目中的印象和评价，同时要接受雇员和社会的监督，并依照这些印象来调整人力资源的管理体系。在企业建设企业品牌和产品品牌的过程中，企业的营销部门和公关关系部门承担着主要的职能，而在雇主品牌的建设中，人力资源的角色和营销部门是一样的。在战略层面，企业需要将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，旗帜鲜明的强调人力资源，真正将人作为一种资源来经营。

　　作为人力资源部门来说，需要结合企业的经营目标和策略，来分析公司需要哪些人才，并需要明确企业长期的愿景、任务与价值观，结合这些问题，人力资源需要确定企业需要什么样的人才。同时，人力资源需要建立完善的管理制度和科学的管理工具。如：岗位分析与评估、任职能力标准、领导力标准、业绩承诺制等等。

　　对员工的尊重：雇主品牌建立的基石

　　2003年ＵＰＳ被称为亚洲的最佳雇主，ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。也就是说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工，如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。现在企业都强调“以人为本”，但是在具体以人为本的表现上，大家的表现却各有不同，作为一个要留住人才的企业来说，身体力行的去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基本点。

　　只有对员工的尊重才能换来员工的敬业，道理很容易理解，事实上，职业规划、培训、报酬、福利等等一切的人力资源操作都贯穿着企业如何看待员工，以及如何看待员工与企业的关系的主线。

　　2004年6月底，世界四大会计师事务所普华永道遭遇到了它在中国近15年经营史中少有的麻烦：6月份始发于北京办事处，已持续20多天并不断波及上海等区域的“集体怠工”事件，使其大中华区管理层焦头烂额。他们不得不面对这样的无奈现实：相关业务势必延期、接单数量将受影响……而究其原因，则是因为公布的每年例行薪金调整和员工努力创造的营业额之间产生了巨大的反差，而且与其余三大会计师事务所相比，普华永道的调薪幅度与其差距甚大。一时间，大家对于这场劳资纠纷展开了广泛的讨论，而普华永道也没有做出任何让员工驯服的行动。其实，普华永道的行为不简单是加薪的问题，在这个问题的背后，体现的是对员工的尊重的问题，作为世界顶级的会计师事务所，作为一个依靠员工的知识和智慧来支撑的咨询企业，是应该把员工放在第一位的，而不是去计较因为整体加薪带来的成本增加，而且，2004年普华永道中

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