前不久，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力空调大幅降价，格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器“给个说法!”由于该事件的两个主角都是国内家电业内鼎鼎有名的两大巨头，因此该消息一经传出，家电业界一片哗然。事实上，此类事件在近年来表现颇为抢眼，且有日渐普及之势。如2003年7月份发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，该事件与“格力拒供国美”事件如出一辙，都是商家擅自将厂家的产品进行“低价倾销”，引起厂家的抗议。透过“格力拒供国美”、春兰与家乐福纷争等事件的表面看本质，它们所反映的其实就是随着许多商家品牌的强大，怎样处理厂商之间关系的问题。
近年来，随着市场竞争的加剧，市场经济的日益完善，消费者日趋理性化消费，整个市场开始走向成熟阶段。一批优秀的渠道商经过多年发展，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。以国美为例，自2000年开始在全国各大中城市攻城掠地，疯狂圈地，其在整个家电市场中占有的份额大幅度提高，地位也直线上升。
据商务部2003年最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一。这些强势渠道商已经成为国内大多数厂家不可或缺的、甚至是最重要的渠道力量。伴随着力量的壮大，这些渠道商不可避免的希望谋求获得更大的市场利益；它们不断挑起价格战，甚至擅自降价，其目的既要清洗行业内其他中小经销商，达到垄断市场、获取最大利益的目标，同时还希望借此来夺取厂商交易中的主动权，让厂家变成自己的生产部门，实现“工商分离”。最近的格力事件，以及早前的春兰事件，实际上都是由商家主动挑起的，而厂家也只能是在事后表示“愤慨”，其他就无所作为了。甚至一些中小品牌为了“讨好”这些连锁巨头主动放弃了其他渠道资源。
那么致力于建立自己强势品牌的民营企业应该怎样应对商家品牌的挑战呢?
1．建立品牌战略规划是根本。品牌战略规划包括以下与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景相对应的六个方面，即品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立。品牌战略规划是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单一句品牌口号与一个品牌目标。
品牌战略规划中的的品牌化决策环节，解决的就是品牌的属性问题：是选择制造商品牌还是经销商品牌?是塑造企业品牌还是产品品牌?是自创品牌还是外购或加盟品牌?这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多的民营企业根本不明白它们之间的关系、差异与优劣。如果在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”(IKER)之产供销一体化，或者学“耐克”(NIKE)那样虚拟经营，或者走“沃尔玛，，(Wa1—Mart)的商家品牌路线，或者步“麦当劳”(McD0na1ds)的特许加盟之旅。很多民营企业品牌目前备受商家品牌的阻击，如当前中国许多家电企业就屡屡受到国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制。原因就在于这些企业在品牌战略规划上的失误，要弥补这个失误，就要重新审视企业的战略规划。像格力、创维、TC1有没有考虑过向宜家(IKEA)学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢?
2．生产企业一旦与商家品牌发生冲突，可采取”事件营销”方式，与商家相互利用、相互依赖，共同谋求“双赢”。
以“格力拒供国美”事件来说，国美通过炒作格力，可以提高自己的商业品牌形象，扩大市场影响力，促进实际销量，增强自身在市场上的综合竞争力。格力也离不开国美等渠道商，炒作虽然可能会影响到厂家的品牌形象，造成市场价格秩序混乱，但威胁不了根本。而且这种炒作实际上是免费给自己做的宣传造势，有宣传总比没有宣传好，更何况是“免费”的。
所以，在这类事件发生之后，生产企业应该借势，乘机表示要着手调查此事，并考虑给予商家重罚；或者是递交公函，停止供货，以示抗议。这样自身品牌形象和知名度无形中都提高了。媒体的“免费”报道为企业做了宣传，吸引了消费者的眼球，引起广泛的社会关注，提高企业的知名度，扩大实际销量，用较小的投入获得较大的回报。这种“事件营销法”也是品牌维护的方法，但要注意运用得当。
京公网安备 11010202007842号
X
