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战无不胜－－如何攻克区域市场

时间：2009-04-08 05:48:16来源：[标签:出处]作者：张成

什么叫区域市场开发，全球盛名的咨询公司麦肯锡是这样解释，区域市场开发就是“有计划的市场推广”。“有计划的市场推广”反映了区域营销工作的计划性、有序性，又反映出区域自身的能动性。“有计划”是指在企业自身实力、知名度有限的情况下，使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队(制定量力而行的市场销售目标，审时度势，制定市场推广阶段性计划)，以发挥最大杀伤力(攻击力)；同时亦显示出企业区域市场开拓的计划性（如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等）。

　　区域市场开发常见误区

　　在区域市场开发上，我们经常会出现很多误区，归纳以下可分为两类误区：

　　一种就是未建立起企业赖以生存的根据地。其开拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。表现在产品销售上有两种倾向：1）“蜻蜒点水”式的“游击战”——哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少;2）“撒胡椒粉”式的“全击战”--广泛撒网，遍地播种，没有重点，力求“广种厚收”

　　另外一种就是将市场做成“夹生饭。没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强－表现在具体到开拓市场上，是指盲目进入一个市场，在末清楚调研把握市场的基础上，在市场操作中既不能理顺经销商的利益关系，而且一旦市场有变，后期维护又不力，使得企业进退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。

　　区域市场信息掌握

　　商场如战场，区域营销人员如果不掌握所辖区域市场大量有效的信息，就把握不清市场的脉路，开展工作就像无头苍蝇一样盲目没有头绪，或者判断失误，那么产品在市场上的表现也无疑会陷入被动、处处挨打的地步。

　　我们看看美国攻打伊拉克，当然中国不承认这是一场正义之战，而认为是单方面的侵略战争，我们只谈战争策略。如果美国前期没有大量的信息收集、充分的准备，恐怕不可能出乎意料迅速取得胜利。国防部战略研究――研究分析伊拉克大量地理、政治、军事、外交、经济等相关宏观资料；太空卫星侦察要地――几乎每天24小时侦察伊拉克军事基地、军事部署、军队动态，获取具体信息；长期潜伏间谍――很早就将间谍潜入伊拉克内部，获取大量有关政治、军事等隐秘资料；雇佣当地线人――用美元诱使当地伊拉克人，提供很多非常实用的一手资料、微观信息。而当时中央电视台那些评论员就是因为无法掌握大量丰富的信息，在电视评论节目中对伊拉克战争屡屡错误判断，误导观众，结果事与愿违，美国迅速征服伊拉克，搞垮伊拉克前政府，取得阶段性胜利。

　　这对于我们在攻克区域市场也是同样道理，必须尽最大可能掌握市场信息，才会是我们出奇制胜。对于区域市场我们主要需要掌握以下信息：区域市场基础信息【人口、行政区域、经济状况、消费特点、KA系统、流通市场、客户分布等】；竞品信息【产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、营销团队、合作伙伴等】；自我SWOT分析【在营销各个方面的优势、劣势、机遇、挑战；前期问题、原因分析、解决思路】。

　　我们要让区域市场健康稳定的成长，通俗地讲就是持续赚钱，就必须把握成本和效率的比例关系。成本高低，影响企业利润多少。如果是不计成本乱花钱没有计划地投入，忙乎一阵子企业没有赚到钱自己甚至还被扣罚薪资。效率好坏，影响企业规模大小。同期入市的竞品早已遍地开花，形成了市场影响力，而我们几个月下去了区域市场开发还只是那一小块局部区域，我们怎么可能形成规模。

　　所以只有解决好这两者关系，市场才会健康发展。但这个东西不靠区域规划，光靠凭空想象是很难做到的。我们做区域规划时就要从需求、竞争和资源的角度找到一个平衡点，通俗地讲就是如何做到投入小产出大。

　　区域拓展整体规划

　　首先作为区域营销管理人员需要细致分析所辖各个城市区域的整体状况，界定清楚哪些是重点区域、哪些是次重点区域，哪些是一般性区域，并且明晰各个区域的拓展顺序及时间安排。

　　拿广东举例，当然不一定十分准确，对于KA渠道，无疑广州、深圳、珠海等是重点区域，但是对于分销渠道，恐怕中山、海南、潮汕恐怕就是重点区域，然后区域营销管理人员要综合权衡全省情况，具体明确各个城市区域的定位

　　如果我们区域营销管理人员走马观花式的做起了全省市场，不分轻重缓急，结果没有哪个区域市场做得十分的扎实，整个全省市场表现平平。所以我们要进入一个区域市场就要赢取到这个区域市场；并且在KA系统就要确保开一个系统门店就赢这个系统门店。　　

　　各个城市区域定位完成以后，就需要合理规划设置区域渠道结构，也就是每个城市区域经销商如何设置？数量是多少？怎么布局？一般而言区域渠道结构可按照分区域、分渠道、分品项来设置。

　　比如拿广州举例，我们大方向上打算分渠道设置经销商，KA一块，分销一块；在KA渠道我们又按系统划分，设置3个经销商覆盖整个广州地区大部分KA系统门店，比如说沃尔玛、家乐福、等系统一个，万佳、百佳、好又多等系统一个，其他当地连锁便利店一个；在分销我们又按照区域划分，设置2个经销商，市区一个，外围一个，这样我在广州总共可以设置5个经销商。

　　当然在一些区域，由于经销商历史合作原因，我们还不能马上断绝合作，或者区域市场容量很大，经销商资金实力有限，拿我们可能需要分品项来设置经销商，老品一个，新品一个或者一些产品系列品项给一个经销商，另外一些产品系列品项给另外一个经销商。

　　下面我们就要对经销商进行调整和开发，如同栽树，我们现在种什么树，将来结什么果，所以必须谨慎规范。

　　现有经销商的评估、调整――不适合公司发展的经销商坚决淘汰或调整，保留优秀经销商，但是硬性执行柔性操作，要知道没有永远的合作但有永远的利益，未来也许还会有所合作；目标经销商的选择、洽谈――选择开发最适合公司发展的经销商，并不是最好的经销商；新经销商的合作――与之签订经销合同，开始经销合作。

　　在分销渠道方面，我们要将服务管理重心放在地级经销商层面，协助他们来开发下级分销商，构建稳定的区域分销网络平台。我们区域人员要清楚构建下级分销网络对于公司未来发展具有重要意义，所以必须全程督导，不能太放任自流，否则市场做得不一塌糊涂。

　　鉴于公司资源有限，在KA拓展方面，我们的总体思路还是首选进入门槛较低、费用低廉的B、C类门店，然后再根据经销商实力选择性进入A类门店。我们一般把KA系统分国际性、全国性、区域性，但是每个系统的门店类别不一定一致，所以我们在这里只界定进入门店类型。

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