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运作的困境与技巧

时间：2009-04-08 20:12:16来源：[标签:出处]作者：吴慧

令人情绪高涨，神经紧绷的2002年世界杯足球赛落幕了，但勇夺冠军的巴西队巧妙的小组传球技巧，尤其是明星球员罗纳度与李瓦度合作无间且不居功的态度，更为团队运作写下了最佳典范。对任何一个企业而言，如果能够拥有类似的经营合作体系，同时展现出协调性与共融性的高度配合，必然能够成为商场上深具竞争力的市场劲旅。

　　遗憾的是要达到上述的境界并不容易，大部分组织间常容易发生缺乏信赖，防卫对立，抗拒改变，争功诿过及自主性低等现象，成为跨组织间运作的最大障碍。

　　团队的潜力多数隐匿於冰山下

　　「团队合作（Team Work）及跨部门间的运作，一直是组织内部存在的问题，同时也是最大的问题。」美商惠悦企业管理顾问公司副总经理魏美蓉说道。她举了一家与惠悦公司合作关系长达10年的客户为例，最近他们为该公司进行组织员工承诺度调查，结果显示大家最不满意的部分，就是团队合作。可是当他们为同一家公司同步进行Core Competency Model的调查，从贡献方式及行为指标等角度来评量员工的能力状况时，却意外地发现从基层员工到CEO都认为自己的团队能力很强。从这项调查结果显示：实际情况与众人的认知，存在著很大的差异，也就是说，团队合作的问题在该公司比他们本身所想像要严重得多。

　　事实上，组织的潜力和人的潜力一样，一般来说，只发挥了一小部分，有大部分是隐藏於冰山底下。而想要有效地化解组织团队合作的问题，首先要掌握问题的根源，了解造成问题的真正原因，并且从中寻求出关键议题。

　　跨组织运作有赖软，硬体相辅相成

　　魏美蓉分别从硬体与软体两个层面说明跨组织运作可能存在的问题。她表示，硬体层面通常指的是策略，当一个组织在策略不清楚的时候，往往容易造成团队间的不合作，呈现出来的就是组织间的冲突，而目标与资源则是造成组织冲突最主要的原因。

　　软体指的则是人和文化，人的方面包括认知和价值观。有些人天生喜欢单打独斗，认同单打独斗，当然就很难从事需要团队合作的工作型态，而组织文化是否鼓励团队合作，也会影响团队运作的顺畅性。硬体与软体这两个层面彼此相辅相成，企业想要得到硬体方面的成功，有赖於软体与无形层面的从旁辅助。

　　传统上为了实现组织的策略目标，企业通常采取的是功能式（Function）的划分方式，从1890年代开始科学管理之父泰勒（Frederick Taylor）就是依流程来切割功能，然後再让所有功能合起来一起运作，由於每个功能各自有其专业分工，就容易发生因为专业不同，结果解释事情的角度也不同，在各功能的使命与达成目标有所差异的情形下，很容易造成利益上的冲突，以及优先顺序上的冲突，各别的功能部门通常会以自己的考虑为优先，而这就是组织冲突的根源。

　　从客户的角度设计组织促成团队合作

　　为了避免各个策略事业单位（SBU）在目标订定的时候，只就自己的角度来进行思考，以最近发展相当快速的韩国三星公司为例，他们就正在推动Synergy Business的概念，希望将其电子集团的TFT，Chip，System等3个SBU整合在一起，改变各事业部过去很少共同运作的现象。未来三星的组织要从客户的角度来设计。以最近相当流行的PDA产品为例，必须同时拥有TFT，Chip，System这3种重要零组件才能动作，过去客户可能要分别和3个SBU接触才能完成交易，这对客户而言是相当头痛的，但在不久的将来，三星很有可能会把这3种元件整合起来一起卖，以提供客户整体的解决方案。

　　将这3个SBU整合的好处有二，首先是将所有的核心元件全部组好提供给客户，以创造价值，强化谈判力量，避免客户分别进行杀价；其次是结合3个SBU的力量，联合对抗只有单一事业单位的竞争者，例如三星的许多竞争者可能只有TFT一个SBU，无法提供客户完全不同的配套措施。

　　「为了强化组织间的团队合作，企业必须要从客户的角度来设计组织，从客户的角度来设计目标，提供单一窗口给客户，同时一起合作来创造利润。」魏美蓉如此表示。

　　也就是说，企业不能单从自己内部好运作的角度来进行思考，而组织也不一定要用专业来分工，可以从客户，产品来区分不同的部门，以满足客户一次购足的需求，这也是目前金控公司积极在推动的一件事。

　　强化组织设计虽然是一个不错的思考点，但是也要小心，因为任何一种组织都存在其优缺点。早年魏美蓉就职於德州仪器（TI）时，德州仪器正好在推动Empowerment Team的组织设计，他们重新从客户的角度来思考，解决团队运作的问题。从订单进来到产品出口整个工作流程，牵涉到包括制造，工程，品保，机器维护，运筹等单位，因此，任何一段工作流程发生问题，必须沟通与协调的动作就相当多。德州仪器新的组织设计方式是将流程切为前段，中段，後段3个部分，将原先分散的功能整合於各阶段的部门经理之下，以统筹管理某一阶段的品质与周期，使其成为一个拥有共同目标的团队。

　　以分享及参与打破人与人之间筑起的墙

　　魏美蓉谈及如何从硬体面提升团队整合的力量，首先要视企业策略是否清楚，因为策略的落实与否，会影响，破坏团队的合作。而就软体面来看，则系乎人的观念，人与人之间最大的沟通障碍就是：经常认为不同就是不对，由於无法接受不同，甚至认为对方是错的，结果在彼此间筑起一道墙，进行自我防卫。

　　事实上，不同只是不同而已，每个人都有不同的价值，逻辑，思考，个性，行为，其中蕴含著个人不同的长处和弱点。不同不一定代表不对，了解每个人不同的长处和特质，尊重彼此之间的不同，才能促使团队成员从信赖的角度进行互动，使合作成为组织的常态。这需要员工的自我管理，想要在团队中要成为领导者，要先成为一个好的被领导者，而其关键是分享与参与。

　　企业想要促进组织间的合作可以考虑导入平衡计分卡，好将公司的策略彻底地釐清，更可透过策略蓝图与财务营收，顾客满意，学习成长，流程效率4个构面衡量指标的连结，让各部门的主要驱动力与关键行动计画，落实在策略大伞之下。

　　要让各部门的合作与行动，整合在同一个策略之下，目标的订定与奖酬制度的连动就显得相当重要。企业过去往往是由各SBU各订各的目标，但现在不能再只强调单一SBU的目标，而是要让所有的SBU统合在共同的目标下，在达成共同的目标时才发放奖金。而为了使奖酬产生激励效果，更必须留意由努力，绩效，奖酬三者所组成的「激励循环」是否环环相扣。

　　以共同愿景卸下部门藩篱

　　当然，在进行奖酬制度的改变时，很容易造成组织成员利益上的冲突，「奖酬沟通，其实是进行策略沟通，如果我们在奖酬的讨论与设计，能往上一个层次走，而不

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