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“硬球”营销狙击术

时间：2009-04-11 20:12:16来源：[标签:出处]作者：张成

　　在商界有两类企业：一类在竞争中彬彬有礼，甚至温情脉脉；另一类则惯于采取强硬甚至蛮横无情的竞争方式。前一类企业经常因为它们的君子风范而受到媒体的赞扬，而后一类公司屡屡因为其“粗野”的行为而遭到舆论的指责。我们称前一类企业为打软球的企业（softballplayer），自然，后一类公司就是打硬球的企业（hardballplayer）。
　　但现在应该重新平衡“硬”和“软”的时候了。生存至今的软球企业都难免困境，而强硬做派的公司却在竞争中不断成长。

　　看看大多数的航空公司、美国汽车业、唱片业以及其他许多行业都是温情脉脉软球打法的牺牲品，即使是惠普这样的巨头也因为温和的文化而陷入困境。20世纪90年代，惠普的收入持续下降。在一片悲观的眼光中，费奥瑞纳空降担任惠普的CEO，她一针见血地指出，“我们需要重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。” 在她的带领下，惠普走上了硬球企业的变革之路。昔日悲观的巨人焕发了激情和斗志，重新定义了企业的战略、组织、绩效和产品，重返增长的康庄大道。

　　事实也正如此。打硬球的公司是人们眼中的奇迹，比如戴尔、沃尔玛和丰田，他们是为了获胜而打球；而打软球的公司往往只是为了打球而打球，任由股东们的财富一点一点缩水，直至耗尽。

　　怎么打硬球？是厚积薄发还是赤膊上阵？

　　事实上，硬球并不是意味蛮干，竞争要有策略，厚积薄自然会错失良机，但赤膊血拼也可能杀敌一千自损八百。要获取优良的增长业绩就必须熟悉打硬球的规则和技巧，这样才能以强硬的姿态胜出。这才是硬球的艺术打法。

　　1．渠道狙击术

　　市场环境已经发生了剧烈的变革，卖方主导的市场对渠道提出了前所未有的要求。因为任何销售必须要通过渠道来完成，自然硬球企业的行为首先就是抢夺渠道的制高点。渠道的通畅性也因此成为营销效果的温度计，任何销售促进工具只有作用于渠道才能产生实际的销售结果。

　　因为从厂家到终端的所有环节对于消费者而言都是渠道，这是产品（非工业品）实现价值转化的最重要环节。所以控制渠道，让渠道为我所用，同时又阻碍竞争对手使用该渠道，这就直接的狙击了竞争对手的销售。

　　如果要从渠道狙击竞品，自己对渠道的管控能力就非常重要，这是决定狙击行动成功的关键因素。但是管控需要讲究手段，既然渠道不完全属于自己，就不要奢望渠道的思想能和自己完全统一，利益才是他们所关心的。要利用他们，重要的就是提供超越于竞争者之上的渠道利益。

　　通过渠道来狙击对手，首先是要稳定住自己的经销商网络，比如通过组织经销商会议、加强培训等来稳定军心，年底的订货会，销售旺季来临前的“优惠”政策等，使经销商、零售商都有充足的库存，尽可能占有经销商的资金等资源，竞品上市就会遇到很大的渠道阻力。

　　“洽洽”瓜子的渠道激励就是一个典型案例。

　　“洽洽”对渠道的精耕细作，确定的首要重点不是终端突破，而是放在了经销商上。因为只有让经销商主动要求卖货，产品才能在终端有突出的表现。所以“洽洽”做到了对经销商的促销上别出心裁，极尽创新之所能。

　　为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！“洽洽”特意做了一种新的纸箱包，在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字，每箱里面都有２元现金，表达“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等意思；并且向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求，这些方法大大满足了经销商“快速赚钱”的心理。

　　经销商乐意配合企业，纷纷吃进“洽洽”的产品，将“洽洽”瓜子铺满了各种各样的小铺，让消费者能以最快的速度接近它。这样，竞争对手的产品就这样被无形之间狙击于渠道之外了。

　　2．终端狙击术

　　除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的实际销售都来自于终端，控制住这个关键点，也就能有效狙击竞争对手。

　　但是终端近年有了很大的变化，尤其是现代流通终端——大型商超（K/A店）、连锁超市、便利连锁店等已经成长为终端的重要力量。其次，传统士多店（夫妻老婆店/食杂店）也是快速展示产品的窗口。

　　要实施终端狙击，在各个终端快速达成并保持高铺货率是掌控终端的关键。一方面反映在产品销售的速度上，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。通常制造强势终端的方法有以下5类：

　　①货品陈列，货架及地堆、端架陈列；

　　②特价或捆绑销售；

　　③理货员及导购员；

　　④海报或印花券；

　　⑤节庆日店外主题展售活动。

　　企业在陈列费、售点广告发布费以及促销支援上拉拢零售商，甚至签订排他性的协议往往是较好狙击对手的手段。当然，也可类似通过渠道狙击一样推出短期的进货促销活动，抢占终端小店的资金，使竞争对手铺市难度加大，如可口可乐与上海美亚旗下600多家21世纪便利店签定排他性协议，协议规定，所有21世纪便利店里只能出售可口可乐一种可乐产品，不允许出售百事可乐以及其它品牌的可乐产品，从而狙击了百事可乐在600多家便利店的销售机会，就是一个典型的终端狙击案例。

　　2002年4月，杭州本地的两家啤酒品牌西湖啤酒与钱江啤酒集团的中华啤酒发生阵地战，西湖啤酒是杭州老品牌，占据着杭州80%的市场份额，而钱江啤酒的新品牌中华啤酒，只占据15%的市场份额，为了尽快打开局面，钱江啤酒不惜高价聘请专业策划公司，有针对性的对西湖啤酒进行战术性骚扰，并从各个方面设计了针对性极强的打击战术，期望通过这一番市场战争，能与西湖啤酒平起平坐，或者至少提升在杭州市场的份额。

　　西湖啤酒为了抵御竞争对手的挑战，一方面在品牌传播上加大投入；另一方面，通过自己的品牌影响，在杭州市，与市内1000多家中高级酒楼、餐馆签订排它性协议。协议规定，上述这些酒楼餐馆，只能出售西湖啤酒和中华啤酒以外的啤酒，禁止出售钱江啤酒的任何产品；同时，又利用西湖品牌的当地感情优势，向全市60%以上的夜排档、杂货店，赠送冷冻柜和促销礼品，同时增派促销人员，加大促销力度。这样给竞争对手的入市活动增加和很大的障碍，钱江啤酒的整个活动大打折扣。

　　同样的手法也出现在武汉行饮阁啤酒同青岛啤酒的遭遇战上。武汉行饮阁啤酒是地方上较有影响力的品牌，在国内啤酒老大青岛啤酒对武汉市场的步步紧逼下，行饮阁通过本地各种关系资源，买断了300家高端酒楼、85家酒吧和夜总会，以及近3000家普通餐厅和宵夜排档的啤酒供货权，狠狠地狙击了青岛啤酒

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