提要：
在一个竞争相当激烈的行业，如何让一个品牌从混战中脱颖而出，一举成为驰名商标，如何把一个知名度欠缺的品牌成为世人关注的焦点，迅速与其他品牌拉开档次，抢占市场、宣传、品质、品牌的制高点。如何组织一个具有系统性、超前战略性的品牌造势活动并形成其他品牌难以逾越的规模制高点。
《波司登挑战世界最高峰》主题思路与操作过程如下：
1997 年，波司登已实现了连续三年实际销量第一，但市场绝对优势并不明显，原因是：波司登缺乏强有力的品牌宣传，消费者对老品牌仍具有一定的信任度，对波司登这颗新星尚需要一定时间认同，因此必须抢占制高点，借助一个强有力的宣传活动迅速提升波司登品牌知名度。并以挑战世界最高峰为品牌核心精神 , 将波司登品牌上升至更高层次的品牌营销。在得知中国登山队登珠峰活动后，马上意识到它潜在巨大商业价值和社会价值，经过多次谈判，最终获得中国登山队登山服提供及登山队冠名权，将“波司登中国销量第一”金属牌放在世界最高峰。并通过各种媒体、全方位、立体式、轰炸性宣传、造势，迅速使波司登走红，脱颖而出，一举牢牢占领品牌“第一”高峰，并将销量与第二名迅速拉开距离，形成抢占市场、宣传、品牌、品质、规模五大制高点的战略态势，奠定波司登行业霸主品牌形象。
案例：
一、企划前期
羽绒服业的分析： 中国羽绒服装制品业萌生于 19 世纪，兴起于 70 年代，壮大于 80 年代，第一次羽绒热轰动效应发生在 83—89 年期间，当时物以希为贵，气候寒冷，改革开放之风推动了全社会整体生活水平提高，促进了消费，羽绒制品以它特有的软、轻、松、暖的特点，震撼市场 , 一时间供不应求，刺激了我国羽绒制品业的发展，当时全国有羽毛、羽绒及制品业的企业超过 3000 家，年产值达 100 万以上的企业家有 600 家 . 一哄而上的结果，竞争异常激烈，羽绒货源匮缺浪费，不少劣质产品充斥市场，不少名牌企业躺在“名牌”薄上睡大觉，把一些老面孔羽绒服产品挤占市场，岂不知，人们消费观念、穿着要求、区域的人文习惯的区别，加上“暖冬”作崇，早已为羽绒服市场不景气埋下了隐患，据统计，当时羽绒制品企业亏损面达到 80% 左右，收支持平的企业约在 18% ，积压产品率高，缺乏后劲，盈利企业已属凤毛麟角了。 1995 年，从宏观上讲，全国羽绒制品每年增长，积压也在增加， 95 年前后，皮装与羊绒制品却因其档次与品位空前走俏。与臃肿与走不进社交场合的羽绒服形成鲜明的对比。
纵览全行业在“九五”计划期间，面对东南亚金融危机，整个市场疲软，加上“暖冬”现象的干扰，整个羽绒行业处于不景气低谷，羽绒业陷入沉重的迷茫与困惑，何时走出低谷，重振羽绒行业雄风？
“波司登”品牌分析 ： “波司登”诞生时南有鸭鸭，北有伊里兰，其后发展，又出现了美尔姿。而到了 95 年以前，鸭鸭、美尔姿已轮坐中国羽绒服老大。 95 年以前，波司登取得了第一次销量第一。但从 95 年统计其市场综合占有率、市场覆盖率来看，其知名度远远未达到第一的程度，相反鸭鸭，特别是美尔姿却有一定知名度。甚至到 98 年。美尔姿还曾被有关调查授予“市场占有率、市场覆盖率、市场美誉度”三个全国第一。 95 年 波司登尽管市场销售 16.98%, 高于鸭鸭、美尔姿 . 但市场占有率波司登为 11.21%. 鸭鸭为 9.74%, 美尔姿为 7.72%, 相差不大 . 市场覆盖面鸭鸭为 11.60% 高于波司登 7.36%, 美尔姿为 7.78% 也高于波司登 .1996 年 ，波司登与美尔姿都以较高市场占有份额：波司登市场销售份额为 19.59% ，美尔姿上升为 12.51% ，鸭鸭为 10.48% ，市场综合占有率波司登为 14.11% ，鸭鸭为 11.62% ，美尔姿为 10.89% 。市场覆盖面，波司登为 10.45% ，鸭鸭为 12.37% 高于波司登。美尔姿为 9.81% 。全年三大品牌走势基本相同。鸭鸭比较平稳，波司登有七个月处于第一，鸭鸭前三个月占上风。美尔姿在十月、十一月上升到第二名。 1997 年 ，波司登市场销售份额为 25.99% ，美尔姿为 13.79% ，上升到第二名。鸭鸭为 7.51% ，市场综合占有率波司登为 19% ，美尔姿为 12.43% ，鸭鸭为 8.93% 。市场覆盖面波司登为 14.34% ，美尔姿为 11.52% ，鸭鸭为 9.88% 。波司登在销售旺季一到三月和十二月保持第一。美尔姿四到九月占第一，鸭鸭二月超过波司登和美尔姿占第一。
从以上统计数据可以看出波司登尽管实现了销量第一，但其覆盖面、知名度却没有非常突出的业绩，且弱于美尔姿和鸭鸭。在销量上也起伏波动，不能遥遥领先，这说明一个新升起的品牌在消费者与社会的认同中尚有一定的距离。尽管其销量已达到一定高度。这是由于其宣传力度不够所造成的。而波司登之所以夺得全国销量第一，完全靠其扎实的基础功，即质量、设计与销售渠道。在设备上 97 年波司登已投资 8000 万， 8 月份建成 136000 平米的被称作亚洲最大的羽绒服生产基地的生产车间。而且设备是从日本德国引进的缝制 CAD 、 CAM 系统，实现了初步的电脑管理。设计上，引进了有设计经验的设计师；销售渠道上，也初具规模，在主要大城市设有 30 个办事处，与商场建立了良好的关系。而在品牌整合策划方面波司登却没有一个专职的策划人才，主要靠外面的几个人组成的零散队伍，要几个零散的队伍凝聚成一股，形成一个有步骤、系统的、战略性的品牌整合阵势是根本不可能的。 97 年 11 月，我到波司登之后，才建立起企划部，人数为三个人。
而在 97 年，整个服装行业的品牌整合状况是：杉杉在服装行业中较早导入 CIS 系统，西服老大，同时以炒作、设计为导向，引进知名度较高的设计师为设计师。雅戈尔也已是大名鼎鼎，衬衫的领军品牌。红豆尽管不是单项老大，但其综合实力较强，且十分注重形象宣传与新闻炒作，如百万年薪招聘总经理等，一时“红”遍中国。 97 年，红豆已荣获中国驰名商标。这些企业已具有相当规模的企划队伍，红豆当时近三十人。即使在江苏，除红豆外，仍有虎豹较为出名。而波司登当时还在申办江苏省三十大著名品牌，无论在羽绒服行业，还是整个服装行业中，波司登在知名度上显然处于弱势。
因此结论：
1 、“波司登”自身缺乏系统、有步骤、有力度的宣传，以强化消费者对该品牌“第一地位”的认同。
• 波司登”品牌正处于成长期向成熟期的过渡，因此非常需要一个强有力的“催化剂”，以缩短此中的距离，而迅速成长为成熟品牌。
我在这番分析之后， 97 年底即制定了如下战略目标：
必须强化人们对“ ` 波司登'全国第一”的认同，因此必须抢占“制高点”。
• 宣传制高点：增加品牌文化内涵，提升知名度。
• 品质制高点：经受极限严寒考验。
• 品牌制高点：产品必须向高档化发展，必须与第二品牌大幅度拉开档次与销量。在占领国内市场第一之后，必须向世界名牌进军，实现“质”的突变。
• 市场制高点：推出高科技新品。
• 规模制高点：利用多种媒体，策划系列活动延伸持久宣传，形成其他品牌难以逾越的规模制高点。
• 策划理念
机遇终于来。 1997 年 10 月，为了纪念人类首次登上珠峰 45 周年，纪念人类首次双跨珠峰 10 周年及中国与斯洛伐克建交 5 周年，经中斯两国政府批准，中国登山协会与斯洛伐克山岳联盟共同组队，将于 1998 年 5 月冲击世界第一高峰 --- 珠穆朗玛峰。而中国登山协会正紧锣密鼓地进行准备工作，其中包括为登山队选择优质登山防寒服。 1997 年 12 月的一个下午，一个叫刘世云的中国登协的老人找到我，他拿出一份中、斯联合登珠峰的文件，凭着职业的敏感，一听到这个消息，就意识到它潜在的巨大的商业价值和社会价值：第一、波司登当时的品牌地位正需要这样的载体强占制高点；第二、它与波司登羽绒服的产品十分贴合；第三、具有极大的权威性、可信度、传播性。同时对我们的策划执行力作了初步分析：
• 波司登品牌尽管当时文化含量缺乏，但是已具有一定的规模与实力，传播品牌的资金上没有问题；
• 我在来波司登之前，已在红豆等大型企业主管过策划，积累了运作大型活动的经验以及畅通的媒体渠道；
• 中国登山队为国家登山队，曾多次登上珠峰，具有成功登顶的实力，因此将“波司登登上世界最高峰”理念带上珠峰的把握很大；
• 登上珠峰并大力炒作在中国服装界品牌中没有先例，因此定会形成一个爆炸性的新闻。于是我马上与他商量能否冠名中国波司登登山队，并把这个想法向公司作了汇报并极力“举荐”，经过讨论公司认为这个想法很好，于是我进行了活动的整合策划。尽管谈判有几次反复，但凭借着产品质量和连续三年全国销售第一的资历，最终还是获得了登山服的提供权和登山队的冠名权。我把策划过程大致分为三个阶段：第一阶段，协议签定后登山前的准备与炒作；第二阶段，登顶时的炒作；第三阶段，登顶后的炒作及推出新产品。利用新闻广告活动视觉等手段大力传播品牌，并策划让登顶者手持“波司登雄居中国第一、挑战世界最高峰”的金属牌，以待日后做大力宣传。
选择国家登山队进行赞助，不仅是因为“波司登”和他们同样都必须挑战严寒，更重要的是双方同样肩负着冲击世界高峰的重任。于是，“波司登：登上世界最高峰”的企划理念呼之欲出。在 1998 年 3 月 26 日的波司登登山队的誓师壮行会上，第一次喊出了：“波司登：挑战世界最高峰”的口号。登山队胜利班师后，正式将这个口号确立为“波司登”的品牌内涵。从而把事件营销上升到更高层次的品牌营销，将“波司登：挑战世界最高峰”内化为品牌的核心精神。
注入了新的内涵，犹如给品牌输入了新鲜血液，获得全新定位的“波司登”品牌拥有了比以往更强的品牌销售能力。从此，波司登羽绒服始终站在中国乃至世界防寒服的前沿，不断推出新面料、新款式，提倡羽绒服时装化，在品牌精神“挑战世界最高峰”的号召下，不断超越自己，挑战极限。
• 策划执行
在“波司登：登上世界最高峰”企划理念引导下，进入了全方位的整合企划执行全过程。
• 1997 年 12 月与中国登山队协会签定协议。利用此机，首先在《人们日报》、《光明日报》、《中国青年报》、《服装时报》等 20 多家媒体披露这一消息，很快形成一股冲击波。
• 1998 年 3 月在北京召开中国波司登登山队壮行会，国家体育总局领导及中央电视台等 30 多家媒体参加，形成又一次新闻冲击波。
在人民大会堂召开登山队壮行会暨第一次新闻发布会，出席人员有当时的国家体育局负责人伍绍祖等领导同志，媒体中包括以中央电视台为代表的中央各大媒体。
3 、在登山的每个过程细节上进行有效宣传。
（ 1 ）壮行会会场布置，背景板、悬挂条幅、队旗等。
（ 2 ）出发途中，车队、旗帜上企业标识。
（ 3 ）大本营地，帐篷、队旗、队服上带有企业标识及广告牌。
4 策划登顶者手持中国波司登登山队旗及放置“波司登雄居中国第一、挑战世界最高峰 ” 金属牌。并拍照，待日后大力宣传。
• 1998 年 5 月 6 日、 7 日、 8 日中国登山队登顶失利，使这次登珠峰活动更具新闻色彩。各大媒体地媒体争相传播。但这一突发事件对波司登不利，我们临危不乱，而是静观，并暗中鼓励登山队选择有利时机再次冲顶。
• 5 月 24 日，中国波司登登山队终于登顶成功。这则喜讯无疑让新闻及社会沉落的心一下子沸腾。于是波司登趁势组织系列软文投放出去，把登珠峰与品牌相溶，使人们感觉：是波司登登上珠峰，而不是登山队。同时，在人民大会堂召开的登山凯旋庆功会暨第二次新闻发布会，当时的军委副主席张万年发来贺信，伍绍祖等再次出席，中央电视台等媒体进行了报道。
• 借机推波助澜，策划登顶队员次洛回娘家：波司登。给媒体再一次炒作的机会。
• 策划让中国第一个邀请登山英雄潘多和次洛在波司登相间，增加戏剧性让品牌在戏剧性中不翼而飞。
9 、科学而富有成效的广告运作。
从 8 月到春节，为了更深、更远地发挥登山效应，我们坚持不懈地使用同一视觉形象，充分执行品牌企划，准确地传达品牌理念，有效地聚集起广告的累积价值。
（ 1 ）“波司登”羽绒服被指定为中、斯登珠峰顶唯一指定产品并长期使用。
（ 2 ）“波司登”登上世界最高峰图片的广告宣传。充分利用报纸、大型灯箱、中央电视台广告黄金时段进行反复的广告宣传，特别在销售旺季滚动式轰炸宣传。
10 、视觉形象的广泛应用。
在公司宣传画册、商场 POP ，博览会大型模特服饰展演，在产品包装袋、吊牌、手拎袋上，及公司文件袋、吊旗上均以登珠峰图片为创意进行推广深入宣传。
11 、“金波司登”的隆重登场。
随着“波司登”成功登顶的报导遍布全国，适时向消费者推出了登山队员穿着的 21 世纪高科技面料产品：“金波司登”系列产品。“波司登”为登山队员特制的登山服面料为 PTFE ，防雨、透湿、保暖，性能极强。告知今年冬天即将向市场推出这种面料，并命名为“金波司登”，配以大力宣传，市场前景非常看好。并从而形成了运动休闲时装的品牌理念。
12 、深化宣传。
在珠峰峰顶，波司登羽绒服经历了零下 40 度的低温考验，除了卓越的保暖性能以外，即抗风又透气，证明了它的一流品质：“挑战世界最高峰”的理念一语双关，赋予了“波司登”鲜明的王者风范；登山事件所引发的大量的新闻报道，在极短的时间内就迅速提高了“波司登”的品牌知名度和美誉度，巩固了其行业至尊地位，使品牌形象和企业形象获得了极大的改善。
继登上珠峰之后，又先后策划了“登北极”、“登南极”和“登第一山穿第一品牌”的“挑战世界”系列策划方案，进一步凸现了波司登羽绒服抗御严寒，显英雄本色的品牌形象，在原来品牌定位的基础上，进一步丰富了品牌内涵。
四、解释：
“波司登：挑战世界最高峰”有效调动了当时所能调动的一切资源，根据实际情况将公关、新闻、广告、宣传、新品推介有机地结合在一起，把单一的企划发展作为整体的营销，有节奏地步步推广，达到了品牌竞争战略的至高境界。
“波司登”登上世界最高峰，是宣传制高点策划得以实现并完成了品质与品牌、市场、规模制高点的策划。
第一 ，珠峰冰天雪地，御寒是一大问题，能经受极度严寒的羽绒服不能不具有很强的保暖品质，因此首先完成了品质制高点的战略思想。 第二 ，攀登珠峰作为世界登山史上的一大热点，面对的高度是世界之最，而“波司登”当时为全国第一，正准备走向世界，为民族品牌争光，正可谓借最高峰，弘扬挑战世界防寒服装顶点辉煌的品牌理念，完成了品牌制高点的战略思想。 第三 、“波司登”的成长可以分为两个阶段：第一阶段是 95—97 这三年，是这个品牌逐渐调整市场目标，更新设备，加大科技含量，提高产品质量及强化销售渠道阶段；第二阶段是 98 、 99 、 2000 这三年为继续做好以上工作的同时，重点加大品牌文化含量，有系统性、战略性的宣传造势阶段。因此， 97 年之后，它的企业品牌战略性策划尤其显得重要。“波司登”在最需要借势造势之时，成功赞助了中国登山队，一夜之间使品牌从一般走向了顶峰，该事件所形成的巨大推进力已被后来的事实所证明，作为“波司登”品牌的转折点和无形资产的丰富源流之一。正是巧妙运用了尖峰传播手段把波司登一个赞助行为推向空前的水平，并使所有同行望而生畏，难以效仿，如同战场上占领了宣传制高点，取得了决定性胜利和持久的优势。 第四 、“波司登”登上最高峰，事件本身即利于传播，令人关注，又非常鼓舞人，包括消费者，以此事件为宣传要点推出的系列广告，以及运动休闲时装的品牌理念，产生了良好的效果，并将具有深远的影响，每当人们想到“波司登”，都会联想到世界最高峰的雄姿，把波司登挑战珠峰活动并没孤零零地作为一次活动就结束了，而是将它作多次全方位、深化性、轰炸性宣传，并与产品品质、内涵与推出新品结合起来，抢占市场制高点。 第五、 为了深化它在 99 年又先后策划登南北极活动，与之相互映衬，进一步深入延伸登珠峰的内涵，有意识地将一个战斗系统化，扩延为一次规模强大的大战役。成为服装界唯一登上世界三极的品牌，形成其他品牌难以逾越的规模制高点。
实际效应与行业社会评价
我们对比一下 1999 年及 2000 年（企划活动开始后）的市场情况。（上图： 1999 年 下图： 2000 年）
市场绝对优势极为明显。而这种优势并不像某些家电企业是通过降价实现的。值得注意的是综合占有率第五名、第四名“雪中飞”也是波司登集团的品牌。
一战平天下。此次企划一举奠定了“波司登”的行业霸主和第一品牌形象，实现了羽绒服市场“三件必有其一”的格局；也使波司登成为行业内唯一的“超级大国”，“波司登”品牌在 1999 年末成为中国驰名商标。
不仅如此 , 波司登还带动了整个行业的兴旺 . 我们惊异的看到：我国的羽绒制品行业已经走向成熟。特别是 98 、 99 、 2000 年以后，，以“波司登”为首的一些服装品牌运用新的理念，紧跟国际潮流，使羽绒服市场再一次成为冬季里的一把火，带动了整个行业的蓬勃发展。国内的羽绒服装品牌也迅速成长起来。
由于羽绒服的兴旺走俏，时装化、运动化、休闲化品牌理念以及价格相对便宜，在正规场合我们也能看到羽绒服的身影，而皮装与羊绒大衣 98 年之后，市场逐渐下滑。
· 据中华全国商业信息中心对全国重点大型商场防寒服销售情况统计表明 ：
1998年服装市场比较受关注的要数防寒服，继1997年以来销售进一步走出低谷。1998年全国重点大商场防寒服销量比去年同期增长11.2%。
99年：羽绒服是防寒服市场的亮点，99年销量和98年相比，增长23.4%。羽绒服的前三名还是保持波司登、美尔姿和鸭鸭这一格局，但从这三年看，波司登发展势头强劲，尤其是市场销售量份额直线上升，1999年比1998年提高了12个百分点，以26.0%的市场综合占有率独居魁首。
2000年，羽绒服市场销售稳中有升。据对全国重点大商场的统计，1-12月，共销售防寒服307.91万件，比上年同期增长27.4%，其中羽绒服占相当比例。
波司登优势品牌的市场地位日趋稳固。 2000年度全国羽绒服市场前十名品牌中，波司登以26.7%的市场综合占有率，39.7% 的市场销售份额遥居榜首，再度保持了羽绒服行业第一的地位。优势品牌的市场地位日趋稳固。目前其他品牌差距较大，尚无法与之抗衡。
· 中国服装协羽绒服及制品专业委员会在 1999/2000年中国羽绒制品行业产销趋势一文中
试图探寻波司登成功的奥秘：
羽绒服在我国服装界是一个新兴行业，其代表品牌“波司登”以一股强劲的旋风风靡冬季、激荡神州。 80年代中期，羽绒服以其在保暖性上特有的优势，使棉袄、棉大衣等传统冬季服装退出了历史舞台。由于近几年来“厄尔尼诺”现象造成了暖冬天气，影响了羽绒服的销售，但国内羽绒服装企业并未坐以待毙-------，以“波司登”为龙头的一些品牌使羽绒服市场再一次成为冬季里的“一把火”，带动了整个行业的兴旺。-------
市场竞争激烈，品牌时起时落，这是必然规律，而“波司登”羽绒服连续 5年中国销售第一，经久不衰，令人赞叹，仔细研究，“波司登”成功之路与众不同之处在于：
除了领先一步的设计理念，名牌及名牌的理念，创世界名牌的宗旨外，其中归功于 “抢占制高点”的独特宣传战略， 95、96、97连续三年取得全国销量第一的基础上，“波司登”为强化第一品牌、第一品质的形象，采用“抢占制高点”的宣传战略，进行全方位的广告宣传活动。1998年赞助中斯联合登珠峰活动，以“波司登”挑战世界最高峰，让“波司登”“品牌第一”与“品质第一”做到完美结合。此后，又远征南极、北极、亮相泰山，作为攀登珠峰的深化延伸活动。“波司登”的成功，也引起新闻界强烈关注，一些大的新闻媒体进行重点报道，使“波司登”文化内涵进一步加深。最后是选择不同的广告媒体，出奇制胜，进行全方位的广告宣传，进一步加深“波司登”在消费者心目中的形象。
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