巧用分销让快消品销售持续增长-营销策划--中国农资供销网

巧用分销让快消品销售持续增长

时间：2010-02-25 16:22:48来源：作者：张成

　　在快速消费品行业十多年销售经验的累积中我发现，每当销售遇到瓶颈或遇到大家都认为难以跨越的门槛时，科学地运用分销都能够一次又一次地进行穿越。下面笔者通过案例来解析分销中“分割营销”的魅力，我要说的是：“分割销售区域、分割销售通路、分割销售产品(或品牌)”这三个方面。做透任何一种分割，销售都能超百亿。

　　一、“分割销售区域”的收益

　　在分销中“分割区域”是大多公司经常用到的，但是执行起来千差万别，我想在企业发展的不同阶段分割区域的意义是不同的。

　　以娃哈哈为例：1991年在推广果奶的时候，娃哈哈就已经跨过亿元的门槛，但开始只是在几个城市市场推广，成功后便把全国市场分割成几个大片。1994年全国销售超7个亿，但是遇到了瓶颈，要想销售再上台阶，市场的区域需要进一步细分，年底宗庆后召开全国经销商大会，创立了联销体，网络分割从大片下降到了省，当时几乎各省会城市都有批发市场，产品通过批发市场辐射下去，这时的区域划分是比较粗放的，但是相比当时的竞争对手太阳神、乐百氏来说，娃哈哈的区域分割已经更合理、更均匀，尽管他们在某些局部市场可能会强于娃哈哈，但在整体布局上显然没有娃哈哈做得更好，这让他们在后续的竞争中开始显得乏力。

　　销售区域的分割就像是在下围棋，先布局角，再抢边，被称作是“金角银边”，可是占了角、抢了边，还是要掏掉“草”肚才能赢。

　　从2000年起，娃哈哈已经开始在全国已经建立县级经销商，并陆续“关闭”了很多批发市场，可是到县级网络的分割开始并不顺利，这个过程也还是很漫长的，直到2003年各个省才陆续分割到位，结果在非典到来的2003年，大多数企业都受到严重影响的情况下，娃哈哈却开始发力，逆势冲过了100亿的门槛，从而彻底拉开了与其他饮料厂家的距离。

　　2004年是销售增幅较小的一年，很多省又开始了第5次区域分割，很多镇一级的市场都有了娃哈哈的经销商，加上营养快线和爽歪歪的推出，只用了4年的时间，销售就加速冲过了150亿、200亿和300亿的大关。回顾娃哈哈的销售历程，是区域销售通路不断细分的过程，销售通路的分割支撑娃哈哈跨过了300亿乃至09年500亿销售的门槛。但宗庆后又有了新的目标，可是很多省份的销售网络已经下沉到了乡镇，区域的分割已经无法再细分下去，2010年的娃哈哈将站在了十字路口，下面如何分割、分割什么？我们都拭目以待。

　　有一点可以肯定，用分割销售区域的办法来提升销量，适用于中国大多数企业的发展，因为很多企业的市场还没有做深、做透。

　　二、“分割销售通路”的威力

　　如果说娃哈哈是销售区域分割的最大受益者，那么销售通路分割的最大受益者就是加多宝的“王老吉”了。

　　我们看到大多数快速消费品厂家充其量只做了食杂、商超这两条通路，而且做得还不一定透彻，其他通路采用渗透的办法。但是王老吉却已经把市场分割成了5条通路，分别是餐饮、商超、特通、食杂和批发，而且每条都在“精耕了”，做到了无缝覆盖。

　　要提高销量，增加可销售的终端数量非常重要，王老吉的终端数总是能比其他一流饮料厂家多2-3倍，原因是几乎每家餐饮店，都已经是王老吉的重要售卖点，除此之外，几乎所有的特通、夜场也成了王老吉的重要售卖场所，这样大大扩展了销售面和终端数量，从全国的情况来看，王老吉的终端管理也是所有快速消费品厂家中最好的一个。娃哈哈全国的销售终端大约在150万个，王老吉约为300万个。

　　重要的是王老吉不同通路是不同的经销商供货的，也就是说王老吉在分割销售区域的同时，又分割了销售通路，这样可以使推广更加专业化、更加高效化、特别是通路的价差容易统一，减少了盲点的存在，各级管理人员的分工明确，也容易形成“标准化”，大大地提高了配送和推广的效率。

　　同娃哈哈一样，王老吉通路策略也是在销售遇到瓶颈后，逐步分割而形成的，每一次分割都使销售上了一个大台阶。王老吉经过7年磨砺，2002年销售额才达到了1.8个亿，那时的王老吉只是在广东的东莞、深圳和浙南一带销售，销售瓶颈一直困扰着王老吉。2003年王老吉在分割全国销售区域的同时开始分割销售通路，以“怕上火”为卖点开始主攻餐饮渠道，避开了饮料企业竞争的锋芒，由于“双分割”的有效执行，加上“空中”电视广告和“地面”POP形象的配合，王老吉当年的销售就突破了6个亿，2004年顺利冲过10亿大关达到14.3亿元，这时的王老吉开始意识到，要想真正的上量，需要开发批发渠道，2005年王老吉大规模向批发渠道进军，零售终端的铺货率迅速上升，当年销售就超过25亿；尝到了渠道发力的王老吉又迅速跟进了商超渠道，在进入商超渠道时，王老吉几乎全部选择了专业供商超的经销商，较高的起点让王老吉迅速提高了品牌的形象和销量，2006年销售突破40亿，同时也为王老吉更加专业的开发特通和夜店提供了经验和决心，2007年王老吉5条通路分割的雏形形成，销售大跨步的冲过90亿，2008年达到120亿。

　　同时分割区域和销售通路让王老吉迅速走过很多企业需要几十年才能走过的路。王老吉成功的经验也为很多企业提供了一个可行的“双分割模板”。但是王老吉的单品打天下、双分割精耕通路后还能有多少市场空间？继续分割通路的空间还有多大？由于产品过于单一，2009年的销售目标又定到了150亿，造成了渠道的过度压库，经销商的毛利大幅降低，损伤了很多经销商的积极性。2009年推出了“昆仑山”瓶装水，但是推进速度十分有限。能否在可销售产品上有所突破，成为摆在王老吉面前的一座大山。作为一个标杆，我们一起关注王老吉的后续发展。

　　三、分割产品经营的霸气

　　当一个企业在不断地分割销售区域、分割销售通路后，认为已经无法再细分时候，那么这个企业肯定在本行业内，已经成为领先的企业之一，说领先但未必会有很大的优势，要想扩大领先的优势，分产品（或分品牌）经营就显得有必要了。

　　然而，分产品（或分品牌）经营是一个庞大的系统工程。首先，经销商的队伍要按产品（或品牌）分化；其次是业务员的队伍要跟着分化；第三也是最重要的，管理要向“事业部”方向发展，因为产品系列的跨度大，每个产品都会面对不同的竞品和竞争对手，市场运作需要更专业化的信息、人员、促销政策、销售管理等。所以没有足够市场基础的企业还是慎用这种分割的方法，乐百氏早在10年前就开始将健康快车、瓶装水、桶装水分事业部运作了，但是那时乐百氏的年销售只有20亿，区域还有大片的空白没有做深、做透。结果证明乐百氏太“超前”了，输给了先占渠道的娃哈哈。

　　结束语

　　如果说分割区域、分割通路是经营销量的话，那么分割产品则是进入经营“品牌”的过程了，也是企业发展的最高阶段，不同的过程作用是不一样的，做销售还是应该一步一个脚印的往上走，任何“跳空高开”的缺口都是要“回补”的。