但这桩离奇的婚姻并非像人们想象的那样，以ＴＣＬ全面接管乐华而结束，事实上，出现在大众视野中的是一个“新乐华”，该公司由ＴＣＬ控股（ＢＶＩ）出资８４００万元、南方科学城发展股份公司出资３６００万元注册成立，双方各控股７０％和３０％，乐华品牌的原宿主广州乐华电子有限公司则没有半点股份在其中，所以新、旧乐华间并无任何资本关联，也就无所谓归属关系。据了解，此次数码乐华既没有接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，尤其强调不存在任何债权、债务关系。

ＴＣＬ对乐华不是收购、不是兼并，而是只拿品牌、不拿企业。当外界惊叹ＴＣＬ进行了一次漂亮的产业扩张的同时，人们不断在问，难道老乐华如此鸡肋，在ＴＣＬ面前全无商业价值吗？这种疑虑再一次掀起了业界对老乐华失败思考。

２００３年１２月，已经在新公司上班的原广州乐华电子有限公司（即老乐华）某部经理章先生，再次向《财经时报》道出老乐华发展之痛：

首先，多元化发展思路虽正确，但管理上没有真正领会出成功企业多元化发展的优势。企业多元化发展主要意图在于两点：一是多元化要保证企业不会过度依赖市场环境，如果主业领域发展不好，将直接促使整体企业低迷；二是更强烈地发挥集团企业优势，在很多领域实现集体采购、资金共享。

但老乐华除了主业彩电、空调外，手机、洗衣机、音响、复读机、热水器、厨卫、电工等多个事业群，大体完全在同一大类行业中，谈不上广义的多元化；而在实际操作中，各个业务群体又分立发展，也没有发挥出集团企业优势，很多业务群成为一个个独立的“势单力薄”的个体。

其次，销售策略与品牌策略严重冲突。品牌定位高端，但产品销售价格采取低价策略，造就了乐华的产品尴尬。

第三，渠道变革操之过急。２００２年５月，乐华彩电砍掉旗下３０多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。同时，乐华对代理商也提出了较为严格的要求：必须现款现货。乐华电视销售大多在二三级城市市场，乐华一鼓作气砍掉各地分公司，犹如活生生剁下自己遍布销售终端的触角，而且，“必须现款现货”实难被商家接受。

第四，内部管理不规范。旗下九大事业部，各事业部都独立运作，有各自的财务系统，缺乏统一运作。

失败后的乐华，实际上最大的资产就在品牌上，但ＴＣＬ等于零投入就取得这一品牌。据记者了解，目前老乐华也没有完全停止经营，乐华集团（老乐华）还在销售贴有“乐华”商标的数码ＭＰ３产品。新乐华与老乐华全无关系，老乐华还在做产品，未来的品牌管理谁来做？谁来管？这无疑为“乐华系”发展留下了新的隐患。