一、传统区域销售目标管理存在的问题

　　过去产品企业的营销部门一般都按地域将全国市场划分为各个区域，并在各个区域设置相应的营销分支机构，例如总经销商，分公司等，这些区域分支机构相互独立并且管辖地域不重叠，其主要职责是在所辖地区开展各项营销工作，以完成企业下达的年度、季度及月度营销目标。其中销售目标是营销部门对各区域分支机构管理与考核的重点。多年来，许多企业一直采用营销部门对各区域可能实现销售额估算，或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域，以这些数据为各区域销售目标下达销售计划，并进行相应的执行支持及监督控制。近年的营销实践表明，以上的这些区域销售目标（计划）管理办法，存在或者很难避免计划的主观与盲目，很难保证计划的科学合理；计划执行缺乏随市场变化所需要的弹性；更重要的在于计划执行中缺乏激励机制；具体表现在：

　　1、目标销售额指标存在比较大的盲目性，多数情况远超出各区域实际分销能力，造成营销部门与下级各分支机构趋向于把销售目标（计划）管理仅仅当成一种走过场的形式。对于各分支机构来讲，他们普通不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的，有适当挑战性的目标，这样他们在执行过程时常是被动应付的；对于营销部门来讲，时常把监督销售目标的执行，当成用作保持向下传递的销售任务压力链的无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。

　　2、理论上，各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在市场需求与竞争环境动态变化下，各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）开展优劣的结果，也即当地各种营销资源充分整合利用的结果，但是在管理实务中，由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下，与各区域以上当地营销工作结果保持满意的小正偏差变化，而且时常存在大偏差，也即不可能实时反映当地各项市场营销工作的改进，而且多数情况是不相关的，这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。

　　3、使用以上的销售额指标进行销售目标管理，很难判断提高公司总销售额的重点地区，不能通过销售目标（计划）管理来引导公司对各地区进行营销资源的优化配置。实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。

　　4、由于销售额目标指标缺乏客观性，营销部门与各区域下级分支机构都不清楚当地最终销售完成多少是满意的，将销售额完成的结果做为对各区域分支机构综合绩效考核的一个主要指标，是很难让各级认同其公正性的，这造成绩效考核缺乏应有的激励作用。

　　总之，用销售额指标进行地区销售目标管理，它的缺陷与不足是明显的。

　　针对以上背景，本文介绍一种先进的区域销售目标管理方法，即区域增加贡献指数管理法，供大家思考。

二、设计思想与理论说明

　　 左图中q1、q2、q3曲线分别表示三个区域的销售额随时间变化情况，Q表示公司总销售额随时间变化情况，假设公司市场只由q1、q2、q3　这三个区域组成，由左图知，q1区域的销售额比公司总销售额上升快与下降慢；q2区域销售额与公司总销售额同步上升与下降，q3区域销售额比公司总销售额上升慢与下降快，显然，q1区域销售额变化对公司总销售额有促进上升或者阻止下降的作用，我们称q1区域对公司总销售额变化为正贡献；q2区域销售额变化对公司总销售额变化无影响，我们称q2区域对公司总销售额变化为零贡献，q3区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降的作用，我们称q3区域对公司总销售变化为负贡献，若q3区域经过工作改进方法或者增加资源，转变为对公司总销售额起促进上升或者阻止下降作用，由负贡献转变为正贡献，公司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降，这就是区域增加贡献指数管理法的设计思想。

　　下面以q1区域（q2、q3区域相同）月度考核为例做理论结论说明（由于理论分析过程需离散信号估计与滤波等工具，本文略）。

　　定义q1区域的增加贡献指数（简称q1贡献指数，下同）有：