近年来，随着农资行业市场化进程的加速，农资流通企业受到上下游的双重压力，一方面要面对产能过剩、利润率下降的市场现状，同时还要面对下游客户对需求和服务的转型。

　　 特别是在生产企业直接下沉终端的现状面前，农资企业的生存和发展可谓腹背受敌、如履薄冰，以前靠大宗贸易就可以舒舒服服地过日子已经一去不复返，摆在企业面前最大的问题是如何生存、规避风险，实现转型升级和长足发展。然而，随着市场化的加速和各种优惠政策的取消，留有企业转型的缓冲期将过，为农资企业的转型吹响冲锋号。

　　 转型难

　　 不仅仅是“船大难掉头”

　　 有位农资企业老总半开玩笑地说：“摆在企业面前的最大问题是生存问题，如果连生存都不能保证的话，谈何转型升级和为农服务，所以这是‘皮之不存毛将焉附’的关系。”

　　 行业里率先转型成功的是浙农集团，浙农的多产业发展之路走得早也走得好，卖宝马、搞房地产、类金融等产业都赶上了时代潮流，面对的客户都是“有钱人”，有了这些产业做支撑，浙农才能更好地为农服务，起码吃饭是不愁的。但是浙农的多元化发展不是每个企业都可以复制的，大多数企业还要面对现实，面对如何做好农资、搞好服务的现实。而涉农的对象是农民和土地，与浙农所面对的“有钱人”相比，其他企业需要面对的是“穷人”，所以在市场竞争日益激烈的当下，赚农民的钱是件很难的事。譬如说大家都看好农产品，承包一块地种上一些有特色的农产品将会是未来的发展方向，结果就有企业砸了几千万，流转了土地搞农场经济，从开始运作到现在已经六七年，却一直是亏损运营，持续投入直到现在才扭亏为盈，刚刚看到回头钱，企业的老总感叹道：“这是有实力的企业能往里投六七年，要是没有实力的企业，早就拖垮了。”所以农资企业的转型升级是市场逼出来的，更是艰难的。

　　 难在哪？难在转变观念，难在机制创新，难在转型方向，难在方方面面。但是不转又不行，近五年内，倒下的农资企业一家接一家，看起来是市场淘汰，但是伤的却是为“三农”服务主力军的元气，特别是规模性企业在转型升级上就遇到“船大难掉头”的难题，导致最终消失。但是，大多数行业里的企业逆流而上，攻坚克难，在险恶的市场环境下杀出一条属于自己的生存发展之路。

　　 要发展

　　 急需焕发内生动力

　　 提到企业的转型升级和多元化发展，不得不提到浙农集团，“卖化肥也能卖宝马”的多元化发展之路被传为行业佳话。

　　 也许是浙农所处浙江这片赋予商业基因的土地上，他们很早就意识到由于农资经营政策性强、季节性明显、利润薄，单纯依靠涉农业务，企业难以做强做大。浙农集团股份有限公司董事长汪路平介绍说，为增强企业实力和为农服务能力，浙农集团较早地实行了“有限多元化”发展战略，加大非农资业务开拓力度，扶持和培育了汽车、塑化、房地产、类金融和进出口等业务板块，并使多元主业在各自行业或区域内取得领先地位。

　　 近年来，浙农适应“产融结合”和“互联网+”等趋势，不断推进主业的转型发展，借以打造社有经济升级版本。目前，浙农集团的农资、塑化、汽车三大贸易流通业务销售规模均已突破百亿元，为集团提供了良好的现金流。地产、类金融等投资性板块则具有较强的盈利能力，是公司主要的利润增长点，集团还在类金融投资上寻求多样化，除设立小贷公司外，还参与基金投资项目、发起主题投资基金，发起不良资产处置公司等项目，使金融投资成为集团效益的新增长点。浙农集团“卖农资也卖宝马”，让全社会刷新了对供销社系统企业的认识。

　　 浙农集团有限多元化的探索和发展，不仅极大了增强了企业自身实力，巩固和扩大了在行业里的影响力，更是有效增强了反哺农业的能力，走出了一条“以农兴商、以商哺农”的特色之路。

　　 同样赋有商业基因的广东天禾农资股份有限公司并没有像浙农多元化发展，而是扎扎实实在建网络，搞服务，向上对接优质产品资源，向下增强公司与农户之间的互动与粘性，是行业里公认的为农服务先锋：网络是最扎实的，服务是最接地气的，走出了一条属于天禾自己的发展之路。

　　 以上两个企业无论是多元化发展还是为农服务到底，均在体制和机制上灵活创新，激发出团队的内生动力，找到属于自己的生存之道。

　　 扛大旗

　　 服务也需要与时俱进

　　 有了好的体制和机制，企业就有生命力，才能更好地为农服务。随着近年来土地流转的加速和劳动力的转移，如何种地、谁来种地的现实问题摆在眼前，导致如今的农资市场与过去发生了微妙的变化，这也就为农资企业的经营提出了新课题。其中，土地托管成为新生产业。

　　 河北省农业生产资料集团有限公司不断扩大土地托管规模，自2014年起就开始探索一套河北农资的现代农业社会化综合服务体系，简称为“丰安”模式。“丰安”模式中比较有特色的是“套餐服务”和“点餐服务”。所谓的“套餐服务”就是在产前、产中、产后的一系列全程服务，而“点餐服务”就是将产业链中分为若干环节，各个环节中收取一定费用，对不愿意进行土地流转或托管的农户可以根据自身农业生产的需要，选择一项或者几项农业种植服务，公司为农户提供定向服务。通过几年来的运营发现，模式可以有效实现“一降双增三保障”，统一采购降低了成本，科学的种植管理实现了产量增和收入增，同时保障了科学种田、保障了金融支持、保障了对接支农惠农的项目补贴。

　　 除了土地托管，农资企业也主动扛起治理土地面源污染的大旗。近年来，湖北省农业生产资料控股集团有限公司不断加大对生物有机肥料、有机无机复混肥料、复合微生物肥料等新型、环保、高效肥料的生产、研发力度，在随州和枝江等地进行了前期可行性调研，加大节水型肥料、低残留农药经营比重，推行绿色生产方式。

　　 做品牌

　　 实现一二三产业融合发展

　　 近年来为了应对市场带来的冲击，一些企业依托当地优质农产品，积极向下游拓展，延伸产业链寻找新的盈利模式。

　　 云南是普洱茶产地，在物种资源、生态环境等方面有着得天独厚的资源禀赋。2018年，云南农业生产资料股份有限公司确立了发展普洱茶产业的战略，通过“古茶山+深加工+流通”的思路，把云南资源优势、区位优势、产业优势与云农的行业优势、品牌优势、市场优势相对接。公司依托供销社系统的茶叶专业合作社和普洱茶加工厂，与临沧、普洱、西双版纳等普洱茶核心产区的古茶山茶农签订收购协议，确保了原料源头的高品质，同时与当地生产工艺先进的茶厂签订加工合同，严格生产标准，形成了以“好喝不贵”的高性价比为卖点，以实体店体验+电商+农资圈为渠道的普洱茶销售模式。

　　 与云南相隔数千公里的东北黑龙江，同样有丰富的资源禀赋，黑土地上的大米带有天然的香气。黑龙江倍丰农业生产资料集团有限公司从优质水稻入手，在五常水稻核心区通过自主种植、全程质量管控，结合寒地水稻最佳养分技术，自建种植基地，在全国设有7家自营分支机构，进驻门店5000余家及京东、淘宝、1 号店等多家电商平台，2017 年实现销售 6000 吨。下一步，倍丰集团将进一步把农业产业化经营向杂粮、蔬菜等绿色农品领域扩展，开展品牌化运作，带领农户分享产业链增值收益。

　　 转型升级关键要看行动

　　 计划经济时代，农资企业只要对接好企业和资源，坐在办公室里批条子就有饭吃，但是现在市场放开了，需要企业走出办公室，走向基层、走向市场、走近农民，主动向市场要饭吃。浙农的股改走得早，多元化发展之路走得好，依托于预知未来的判断和视角，但最关键的是看到了，想到了，还动起来了，没有保持计划经济的原有惯性，走在了市场的前端，还没有等转型升级的口号响起，就先行动起来，所以浙农现在的路子走得稳，相信以后会更远。

　　 今年是化肥流通体制改革20周年，从计划经济的到市场化越走越快。特别近些年来，行业内的优惠政策逐步取消，留有的缓冲期即将结束，所以企业需要抓住现有的机遇，让自己动起来。近几年，国家政府部门，行业协会大力提倡转型升级，企业听也听到了，看也看到了，但就是迟迟不肯落地，或是步子有点慢。

　　 打铁还需自身硬，转型升级不是口号，关键是行动。