基于战略和能力平衡的多项目管理模式-战略策划--中国农资供销网

基于战略和能力平衡的多项目管理模式

时间：2009-11-09 13:52:25来源：[标签:出处]作者：张成

随着国家各项宏观调控政策相继出台，土地交易公开及各地有关政府部门工作的规范化和公开化降低了异地开发成本；一批有实力、有资信、有品牌的开发商在跨区域开发过程中将重整原有的房地产格局，获得更大的发展空间，跨区域多项目发展成为大中型房地产企业快速扩张的新选择，然而，在由单一项目向多项目发展的过程中，许多企业普遍面临着如何有效构建多项目管理模式的困惑。

房地产多项目的特点和管理挑战

房地产开发项目的类型，从区域分为本地项目和异地项目，按股权结构分为全资子公司，控股子公司和参股子公司（合作），他们的组合就有六种之多，每一种不同类型的项目都有不同的管理要求，因此，多项目环境下比单一项目面临更多的管理挑战，主要有项目之间资源分配的问题，总部和项目之间的集分权问题，资源共享和集中管理与多元化股权结构上法人治理结构的冲突。其中集分权是最核心的问题。

项目运作的特点通常要求每一项目作为独立的单元进行运作，原则上要求对项目进行充分的授权，但是，房地产固有的高风险和业务运作的复杂性使企业总部倾向于集权，集权带来的直接效果往往就是效率的低下，因此对项目的管控往往出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面。

同时，还有很多因素也会影响集分权的设计，比如多项目环境下，总部希望能共享资源，从而要求进行集权的专业化管理，包括资金、品牌、产品、定位、集中采购等，但是，当出现多元化股权结构的时候，为保障股东合法权益，往往倾向于单项目独立运作。跨区域运作时，过长的管理半径往往使得对项目管理倾向于授权，以便更好的接近客户和适应当地的环境，但这企业往往受人力资源的约束或管理基础的约束，不敢过分授权。

由于集分权的问题会影响管理模式的一系列支撑体系，如组织架构的设计、人员的配备、业务流程的设计、考核和激励机制的设计，如果这些配套的体系不能很好的支持，多项目管理就会陷入要么低效率，要么高风险的泥潭中。

房地产多项目管理体系的主要内容

对于房地产多项目管理体系，主要要解决以下的问题：

1．管理模式的选择，主要解决总部或集团与项目之间的定位与管理框架

2．组织模式与集分权的设计

3．关键的管理流程和核心业务流程的设计

4．对项目的考核和核心人员的激励

房地产多项目管理模式相当于一个集团型企业的母子公司管控或集团管控，通常集团（总部）对子公司（项目）根据集分权的程度，分别采用财务管控、战略管控和操作管控。

所谓财务管理型的管控模式，是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系。其优点是母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体，母公司的投资机制灵活有效，子公司发展得好，母公司可增持，子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险，母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间的矛盾。其缺点是控制距离过长，信息反馈不顺畅，母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制，子公司内部容易产生事实上的内部人控制，另外母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。

在房地产行业，一般地产不是主业而且不进行操盘的企业，往往会采用这种模式来管理项目公司。

所谓战略管理型的管控模式，是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。

这种模式的优点是母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现对子公司的激励。而且母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。其缺点是母公司配备人员较多，管理层次较多。而且信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。另外战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司的矛盾。

多元化的大型企业集团通常会采用这种方式管控下属业务。对房地产行业来说，发展初期的一些房地产集团较多采用这种模式来管理项目公司，比如万科集团在1999年前对地区公司的管控就是采用这种战略管控型，集团只设立了投资决策、资金运作以及人力资源等部门，具体的业务运作全部的第一线的公司里。

所谓操作管理型的管控模式，是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。他的优点是子公司业务的发展受到母公司的充分重视，由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。而且子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点是母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，增加管理成本。

在房地产行业，以地产为主业的集团，如果采用专业化管理策略的，一般采用这种操作管理型管控模式的比较多，例如万科在2000年第一次专业化的过程中，在集团增设了很多的专业部门如规划设计部、工程管理部和营销管理部，集团对地区公司的管理从原来的战略型转变为操作管理型。一些在本地同城多项目的地产企业，一般均采用这种管理模式。

近年来，万科在上述三种模式的基础上，总结出一种介于战略型和操作型之间的模式，叫做基于价值链管控的模式。

基于价值链的管控，就是按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。

万科从2000年开始进行第一次专业化（2005年郁亮提出管理精细化，被认为是万科

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