戴尔公司能重塑辉煌吗？-战略策划--中国农资供销网

戴尔公司能重塑辉煌吗？

时间：2009-11-09 13:53:38来源：[标签:出处]作者：张成

戴尔公司能重塑辉煌吗？

麻烦缠身

戴尔的麻烦其实在2005年就已经显示出了征兆，2005年第二、三季度，戴尔公司连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势似乎更糟糕，据IDC数据显示，2005年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了一个百分点，降至7.8%。美国知名财经杂志《巴伦周刊》在05年11月7日一期中撰文指出，PC巨头戴尔的好日子已经成为过去。“戴尔的销售收入增长幅度已经连续7个季度下降了。”戴尔公司股票在纳斯达克股市下跌了6.6%，从31.88美元报收于28.76美元。“如果戴尔的收入不能以更快的速度增长，戴尔继续无法达到盈利目标，现在是时候承认戴尔的顶峰时期已经成为过去。无独有偶，美国《商业周刊》也刊文认为，目前糟糕的财务表现表明，戴尔全力赶超竞争对手的日子已经结束，并可能失去PC业界的领导地位。

这一预言2006年在戴尔身上得到了应验，但是无论外界还是戴尔自身，都没有想到2006年对于戴尔来说会如此麻烦缠身。连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、订单事件、高管跳槽事件接踵而至，并在三季度把保持了三年多的PC王座重新让给了宿敌惠普。

　　尽管数据统计上的差别非常小，几乎是持平，但是对于几年来一直高歌猛进、立志要在2008年实际800亿美元销售收入的戴尔来说，却是一个非常强烈刺激的信号，给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远，而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。

但是这几年戴尔以新经济代表的荣耀，一直是全球公司学习的榜样，它的直销模式似乎应该是代表了信息产业最先进的生产力，是无数商学院课堂和咨询顾问膜拜的样板，人们还很难接受戴尔进入了发展困境的现实。此前，在戴尔疯狂扩张的锋芒之下，导致了曾经的世界头号电脑厂商康柏和惠普的合并，以及整合效果不佳情况下CEO菲奥瑞娜的下台，也导致中国的头号电脑厂商联想不得不放弃多元化，专注PC业务，以及和IBM PC业务的合并。三季度惠普反超戴尔的事实已经可以让人们确信，给其他公司制造了无数麻烦的戴尔，自己也深陷麻烦之中。戴尔进入了战略转折点，而是否能够挺过去还是一个不确定的未知。

产业变局

　　　这里面固然有惠普新CEO赫德接手惠普之后重振PC业务以及联想在全球大幅度降价求生存的影响，但是更根本的原因在于戴尔自身，在于产业结构，昔日让戴尔如鱼得水的电脑产业已经悄然变脸，面目全非。

　　　其实，在戴尔如日中天气势如虹的时刻，不利于戴尔的因素也在慢慢积累。

　　　首先是PC行业一些竞争变量之间的变化逐渐显示出不利于戴尔的变化。这种变化首先体现在英特尔的麻烦，当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候，戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解，戴尔的价格屠刀就不再锋利，而直销固有的劣势则日渐突出。

　　　对于另一个微处理器制造商AMD的崛起，戴尔做为最后一个倒戈的主要品牌电脑制造商，固然有它的理由，因为做为英特尔芯片的最大消费者，戴尔享受了最大的价格折扣，更重要的是，和单一的、具有品牌效应的核心芯片厂商之间的联盟，最有利于戴尔模式的发挥，所以戴尔不希望打破原有供需体系；而惠普相对来说有比较好的高科技品牌形象，但在英特尔的强光之下黯然失色，如果顺势借AMD之力遮住英特尔的品牌光芒，则在和戴尔竞争中的优势可以相对明晰和突显。这是为什么戴尔和其他厂商相比在对AMD的支持上采取了不同态度的原因。但是当AMD的进入已经难易阻挡之时，戴尔做了被动的选择，却失去了先机。

　　　笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素，在台式机时代，分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节，而笔记本电脑供应，戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工，前端的优势受到很大程度的制约。

　　　戴尔直销一个很重要的竞争优势就是库存小，戴尔经过不断的效率提升，可以做到只维持3天的库存，而联想经过长期的优化，也只能缩短到20多天的库存，这20多天的存量，资金成本倒是没有多少，但是在以天为降价周期的PC行业，却足以产生几个点的价格优势，但随着摩尔定律的减慢，PC降价的周期也在延长，戴尔的库存优势固然仍然存在，但形成的价格优势却在缩小。比如在零售市场，戴尔实际上是以“价格换时间”，以价格优势让用户甘愿忍受几天的等待，随着PC整体价格的下移，消费者心目中“价格”和“时间”的换算也在悄悄变化，试想，你可能愿意为了一个1万元的产品价格上的节省等待一个星期，但是对于2千元、1千元是否还有必要去等待，就要另当别论。再比如随着戴尔规模的扩展，采购成本上的“规模效应”正在减弱，而管理成本上的“规模不经济”因素却会不断攀升。这些因素之间的此消彼长，使得戴尔的竞争优势相应的被消解。

而在消费端，PC业在多年的标准化之后，开始了从标准化产品向非标准化产品的回归。戴尔的业务模式非常需要产品的标准化，而戴尔所谓的“个性化”只是标准化配件的不同组合。如果消费者看重产品的非标准化、个性化、感观化，戴尔的直销威力就会大打折扣。从消费的发展规律看，标准化到极至就会向非标准化发展，非标准到一定程度又会集中到标准化，这有点像中国历史的“分久毕合，合久毕分”。随着PC的性能更强大，价格的进一步降低，标准化的PC终端将逐渐让位于加入丰富工业设计元素的时尚信息终端，在这种趋势下，戴尔适应于标准化产品的价值链就会变得力有不逮，而这正是反戴尔阵营厂商的机会所在。

同时，对付戴尔直销的套路经过大量企业失败教训的积累，正在逐渐完善。戴尔的直销取得行业优势地位之后，康柏、IBM等企业都试图仿效，却以失败告终，一个重要的原因就是两种渠道之间的冲突。但随着戴尔销售模式的肆虐，传统的渠道商也逐渐认识到如果不和厂商合作，形成合理的分工，大家只能一起完蛋，所以一种大客户依靠厂商直销、小客户和零售客户依靠渠道走货的格局逐渐浮现，比戴尔单纯的直销形成一种更合理的销售体系，反倒是戴尔端着直销的架子无法做出更灵活的调整。

　　　另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻，在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后，进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力，和6、70年代独霸江湖不同，这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后，都可以看到IBM的推手。某种程度上，可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中，也扮演了一个打手的角色。

固执彷徨

产业结构已经发生了重大变化，做为龙头企业的戴尔本应做出相应的调整，但是，对于把直销模式神圣化的戴尔来说，这是一个艰难的选择。这种艰难恐怕首先来自于心理上的障碍。

直销并不是戴尔的原创，但直

[1] [2] 下一页