三斧子半搞定价格战-战略策划--中国农资供销网

三斧子半搞定价格战

时间：2009-11-09 13:55:10来源：[标签:出处]作者：吴慧

第一板斧

不打无准备之仗——战前分析，找出对策

　　一般说来，价格战往往发生在消费者认为产品价格太高的行业。有时，企业试图牺牲暂时的利益提高市场占有率，或者借此提高行业门槛，防止其他企业进入。价格战如此受青睐主要是企业领导认为价格的变动是可逆转、见效快、相对容易的办法。当势均力敌的同行之间失去相互信任又彼此了解时，价格战就会很快升级。在商战中，价格战总要遵循一定的规律。了解价格战发生的原因及特点，企业决策者便可以从容地判断出何时、何地、怎样反击价格战，或者何时退却，甚至何时发动价格战。

　　要想在价格战中获得主动，首先应进行详细的战前分析。假如一个较小的日用品批发商突然发现其最大的竞争对手大大杀价，他们的价格甚至远低于成本价。较小的公司怎么办呢?他们也可以采取针锋相对的降价行动。但是，那样一来，价格就大大低于自己的成本价，会给公司带来极大的损失，甚至是灭顶之灾。另外一种办法就是按兵不动，先对竞争对手进行摸底侦察，了解他们是为了占领当地市场而采取局部降价，还是在各个市场采取统一行动，全面降价。小批发商可先打几个电话，如果发现其竞争对手只是在当地市场采取降价行动，而在其他市场并没有降价，那么其目的昭然若揭，就是采用扩张性的价格战略，把小竞争对手赶走，形成市场垄断。小批发商可以采取两个步骤：首先，打电话给竞争对手在其他市场的客户，告知他们这个市场的商品价格远低于他们的市场价格，吸引他们来这里大批进货；第二，给当地客户打电话，对他们晓以利害，如果小公司被赶出市场，大批发商就会形成垄断，近期的降价就会变成长期的价格飚升。这样，可以争取当地客户的支持与合作，也许就会把不可避免的价格战消弭于无形，把自己的损失降到最低。

　　在实际操作中，准确的分析和判断需从四个方面入手：首先，分析顾客情况，包括顾客对价格的敏感度，价格变化可能引起的顾客群转移等；其次，把握公司的状况，包括本公司的成本结构、各方面的实力(生产能力、财务状况、技术水平等)和战略重点；第三，准确掌握竞争对手的情况，包括竞争对手的成本结构、各方面实力和他们的战略重点；最后，了解价格战会给各利益伙伴带来的影响，包括供应商的态度、其他同行的情况、分销商和顾客的反应以及主管政府部门的看法等。仔细审视以上四个方面，公司会发现许多可供选择的策略：或者消除对抗，或者全面出击，或者退却等。

第二板斧

局部调整替代全面降价——有选择地运用价格策略

　　运用复合价格策略可以有效地应付价格战。复合价格策略包括异地异价、批量折扣、分时段或季节采用不同价格和捆绑式销售等。运用复合价格策略使竞争对手只能有选择地在某一特定顾客群或特定市场展开降价行动，这样对公司的影响不会太大。

　　最常用的、也是最原始的策略是改变顾客的选择，或者叫“根据顾客的心理重整价格战格局”，麦当劳便是运用这一策略的高手。曾经有一段时间，塔克·贝尔（Taco　Bell）用59美分的塔克与麦当劳99美分的汉堡包竞争(几乎是成本价，没有降价的余地)。面对如此的低价竞争，麦当劳采用捆绑式的销售策略，用“汉堡包炸薯条饮料”的“经济套餐”，改变了顾客的选择，成功地整合了这场价格战的格局。同时，聪明的企业领导也可以采用“批量折扣”或其他加强顾客忠诚度的方式，使企业免遭价格战的冲击。他们避免全面直接的价格战，而把价格战局限在有限的范围，避免波及自己产品的其他市场。

　　另外一个策略就是差异化战略，它是一种回避价格战的有效手段，因为有许多在前面我们提到的价格战的不利之处，所以如果能够找得到能为市场所接受、并可以带来更多获利的差异化的途径，它将比应对价格战有利得多。

　　随着电信业竞争格局的形成，电信业的竞争大有愈演愈烈的态势。而近几年来的经验表明，每当市场竞争加剧，市场上众多的企业最先想到的战术总会是价格战。电信业的竞争也曾经一度陷入价格战的泥潭。然而，对于电信商中国移动而言，它的新品牌“动感地带”（M-ZONE）可以说是成功地打造出了一条差异化道路，也许对整个电信产业告别价格战的竞争，也将有重要的影响。

　　“动感地带”是中国移动在激烈价格战中的一招高明的差异化策略。“动感地带”的目标客户群很明确：ARPU（Average Revenue Per User，平均用户收入）值中低水平，但数据业务比重高，15至25岁的年轻一族，其品牌特性为“时尚、好玩和探索”。而品牌的特性要靠业务来支撑，因而在业务的设计上，“动感地带”就以“新颖、丰富、有趣”为主要出发点。中国移动深入研究了这个年龄段的人群的消费特点，并根据这些特点对语音业务和数据业务进行了选择，组合出适合他们的业务和资费。

　　对消费群体进行细分然后再针对特定群体进行差异化营销，这样在市场竞争中就可以有的放矢，相对国内的其他运营商，中国移动的品牌定位进入了新境界。“动感地带”的目标用户在15至25岁这个年龄段，这个目标人群正是预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流。抓住15至25岁这个年龄段的年轻客户，也就是抓住了绝大多数的新增用户。

　　另外一个方法是用自己的产品来打自己的产品。亦即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手发动价格战时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的低价进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润。例如，就在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年激增。由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔（Intel）的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品奔腾（Pentium）芯片的价格，而是创造了一个叫作赛扬（Celeron）的副品牌芯片。

　　由于Celeron芯片的设计大多源于Pentium，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，Celeron芯片的表现确实不如Pentium，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将Celeron可能对Pentium造成的影响降至最低，而在设计Celeron芯片时刻意动了一些手脚。

　　市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低Pentium的价格。

　　有时，企业根本就不需要用新的品牌反击对手的低价竞争，而只需换一下包装就行。多数消费品生产企业面对扩张性低价竞争时，他们会选择降低自己具有规模效益的产品价格，比如“买一送一”等促销活动。假定这些规模生产的产品在市场上促

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