2005年是A公司全力挺进北方市场的战略年！

　　B公司的C产品是迎合A公司战略发展的战略品种！它蕴涵了一个中华老字号企业一百年的传统医药文化，同时它又急待破茧重生！

　　A公司是一个年轻、迅速、稳健成长的专业化医药经营企业，它蕴涵了中国医药迅速发展和转变的现代医药文化，正是A公司赋以了它重生的力量！

　　A公司与B公司的合作演绎了一幕中国当代医药发展史值得记载的营销故事！年轻与古老、停滞与发展、保守与创新的辩证统一，体现在2005年的每一个故事环节。它是中国医药界可以总结、学习的真实、生动的营销教材，它蕴涵了医药营销的各种游戏规则：产品的引进规则、市场对接规则、定价规则、渠道疏理规则、产品定位规则、赢利规则、厂商博弈规则等等。

　　剧 情

　　第一、产品引进

　　什么样的产品能够支撑一直全新组建的营销队伍的运作？

　　精细的市场调研、一定的市场基础、较强的品牌影响力、合理的运作空间、合理的渠道库存决定了一个产品是否成功。C产品似乎是这样的产品。

　　由于在引进产品的前期工作中没有对C产品的市场情况详细调研，只知道它的优点：品质优秀、年销售在5000万元规模、中华老字号产品、品牌影响力强等。

　　然而A公司确遗漏的很多细节：原有价格体系、渠道库存、产品生命周期、市场潜力、市场竞争环境。正因为存在大量的不确定因素导致产品在后期运作中出现各种各样的问题。

　　因此，C产品的引进告诉我们一个规则：精细调研是成功引进产品的先决条件，它包括历史价格体系、渠道库存、产品生命周期、市场潜力、市场竞争环境等因素。

　　第二、市场对接

　　工作伊始，双方遇到诸多难题：

　　1. 库存难题：一级商业C产品库存约3万件（600万盒），A公司无法出货；

　　2. 批号难题：B公司总部库存较多老批号，大部分商业排斥老批号；

　　3. 利润难题：A公司为了强力推广，对C产品规格进行提价，由原价格每盒8元提到11元，商业与终端普遍不接受；

　　4. 价格难题：A公司要求先款后货，很多商业短时间无法接受，导致原有商业结构打破，渠道出现短暂的混乱；

　　5. 品牌难题：B公司的品牌在华东的知晓度低，无法利用大品牌拉动策略快速启动C产品的华东市场；

　　6. 人力难题：由于A公司没有医院销售队伍，导致原有的医院市场没有顺利交接，导致医院市场流失、甚至被竞争对手抢占。

　　由于存在以上难题，导致市场对接过程中原有渠道的混乱和部分流失，竞争品种顺势抢占了部分市场，部分消费者由于涨价后转用竞争品种。所有这些导致2005年的前半年几乎没有销售，这给双方带来了极大的损失。

　　因此，C产品的市场对接告诉我们一个规则：一个成熟品种具有一定的市场个性，即使是看起来不合理的，但有它存在的条件，在没有深入了解急于改变建立一个新秩序，是要冒很大风险的。承上启下的工作原则是市场对接成功的保障，市场推广政策需要有一定的延续性，将市场对接过程中的损失降到最低。

　　第三、渠道疏理

　　2005年C产品的渠道工作重心从年初的“终端推广"到“一级分销"到“二三级分销"。这里面涉及到一个产品定位的问题，作为渠道产品靠有限的“终端推广"是无法拉动全盘的，而完全靠一级商业压货最终将导致渠道臃肿，片区利用市场推广的政策，有意和无意中将价格拉低，导致价格全盘降低，只有通过合理的推拉结合才能将渠道疏理清晰畅通。

　　同时片区如果没有寻找到强势商业支持，也很难完成销售任务。如天津片区依托天津国药控股，河北依托东盛英华、辽宁依托成大方圆和铸盈等商业，成功的完成了总部下达的销售目标，如黑龙江、吉林、北京的商业相对较弱，商业对品种不重视，容易受到区域外的价格冲击，因此任务完成率就低。

　　因此，2005年C产品的渠道工作告诉我们一个规则：产品先定位准确，制订合理渠道政策，首先寻找1－3个合适商业（重视品种＋网络覆盖面大），通过稳定价格保证商业信心，有力促通渠道和分销深度，再通过终端推广和传播达到最终销售。

　　第四、产品定价

　　由于采购价格相对过高，导致市场推广费用无处可寻，只能通过被动涨价获得一定的运作空间。一个上市30年的老药，在没有充分准备的前提下提价约40％，造成渠道压缩进货量，消费者减少购买量，从而导致市场份额降低。C产品的传统剂型从8元/盒提高到11元/盒，再降到9.5元/盒。

　　因此，C产品的提价告诉我们一个规则：合理稳定的提价策略是产品成功提价的前提：合理的提价理由、提价后的市场推广策略、提价后的市场竞争策略等。

　　第五、定位

　　产品的属性决定产品的受众人群和渠道选择。准确的产品定位是营销成功的先决条件。

　　2005年的C产品的产品定位经历了艰难的市场考验后得到了准确的定位。

　　C产品胶囊剂型的定位从“推广品种"转变为“渠道品种"；

　　产品定位的变化，导致C产品胶囊剂型的工作重心从“OTC终端"转变到“商业分销"。

　　因此，C产品的产品定位的变化过程告诉我们一个规则：深刻研究产品属性，以最小的代价验证产品的定位，万万不可没有样板市场就全面开花。

　　第六、赢利

　　2005年C产品最终的总销售回款约4000万，任务完成率只有80％。经过市场的洗礼后，C产品工作组能够根据市场的变化，快速的改变市场策略，在2005年后半年完成全年销售任务的80％，同时消化了2004年的大额库存。因此，2005年全年相当于完成5000万元的销售。

　　尽管C产品不仅给A公司带来一定的利润，更多的是赢得了一大片北方市场、一支可以塑造的北方营销队伍。

　　因此，2005年C产品的赢利模式告诉我们一个规则：特定的产品在公司的产品结构中具有特定的使命，不同产品不同时期可以蕴涵不同的“利润"：企业利润、现金流、目标市场、营销队伍、品牌力等。

　　第七、厂商博弈

　　厂商合作各有目的，其共性是将产品做大，将市场做大。面对共同的市场，厂商每时每刻都在进行博弈，而市场也是在博弈中成长的。

　　B公司与A公司的合作是国有企业与民营企业合作的典范，是百年老字号寻找突破的典范。

　　合作伊始，双方遇到了大量的困难，为了有效快速的解决这些难题，快速启动市场，双方做了大量务实的工作：

　　1） 双方共同合作，针对一级商业的大量库存，召开了四次大型分销会，妥善的解决了一部分一级商业库存的压力，为A公司尽快出货奠定了基础；

　　2） 为了维护C产品胶囊剂型的价格，缓解价格对渠道的压力和负面影响，B公司提供了特殊优惠政策；

　　3） 为了促

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