在现代企业组织中，有这样一条寻常的惯例：基于方案和数据确定各种可变因素，例如，销售量和盈利率。关键的统计数据被编成报告，公司以此为准绳，规范组织运营。另外，一个运营良好的公司在做出决策时，会要求公司的主要成员全程参与。公司还会要求他们提供数据，并以此为基础制定各种短期及长期计划。这些事实根据和预估统计，直接决定公司未来的成败。
在美国商界历史上，曾经有这样一段时期：公司在制定决策时，并不像今天那样重视事实与数据。在汽车产业的萌芽阶段，公司组织的运营并不依赖于数据和计划，那是一段个人独裁的时期，毫无责任和义务可言。除了产品销售和流水线生产的数据，公司管理者几乎不看其他数据。
在通用汽车公司里，斯隆改变了这一运营惯例。这种不联系实际的惯例既过时又僵化，对公司有百害而无一利。斯隆要求每个委员会都能提供数据，而这些委员会协调着通用汽车公司的管理。至于那些向首席执行官报告的子公司，也同样要提供数据以供管理层参考。斯隆对任何个人的所谓“直觉”都不感兴趣，也不赞成那种随性而为、一时兴起就做出决策的管理方式。斯隆曾说：“就汽车产业中的管理方法而言，过去和如今最大的区别在于：现在我们需要科学决策，而不是依靠直觉做决策。”
每当寻求事实依据时，斯隆都会强调科学决策法。无论所寻求的事实依据涉及通用汽车公司的哪一个方面，他的态度都是如此。要收集事实，既可以以创新的定量研究为手段，也可以通过对消费者的调查而获取信息。通过实行科学决策法，斯隆成为通用汽车公司的一位管理先驱，他能从公司的经销商网络和汽车消费者那里得到反馈。斯隆一贯的目标是研究那些现有的数据。斯隆说：“商业经验告诉我，事实根据至关重要。我们应该急切地寻求它，谨慎地对待它。”
通用汽车公司的旧模式
当斯隆成为通用汽车公司执行副总裁时，整个公司已处于杜兰特领导下多年。公司当时的状态是运营混乱、缺乏有组织的体系。杜兰特身陷亲信之中，他让这些人都身居要职，领导着各个分公司。杜兰特很少与这些亲信开会，既不要求他们对产品的长期销售提出方案，也不要求他们对存货量做出计划。杜兰特的很多同事都有同感，一致认为杜兰特似乎更重视自己在股票市场上的地位。在办公室里，杜兰特曾经通过桌上的多部电话同时和投资顾问们进行交流。
杜兰特认为，成功的要诀就是让通用汽车公司尽其所能地生产汽车、销售产品、增加收入、实现利润。杜兰特在股票市场上投入重资，通用汽车公司的股价因而上升，这会使杜兰特所持的大量股票的价值更为可观。
杜邦已经意识到，在杜兰特的领导下，通用汽车公司的运营状况不容乐观，而自己已将杜邦家族的很多财富都投资给了这家公司。1919年，杜邦派遣自己手下一位精明强干的主管约翰·普拉特（John Pratt）介入通用汽车公司的运营。对于看到的一切，普拉特大为震惊：“没人清楚资金是怎样调拨出去的，对资金的支出数量也缺乏控制。”
普拉特还发现，各子公司为了争夺有限的资金和资源，不惜进行选举交易：你驳回了我的方案，我就驳回你的提议。为斯隆写传记的作者将这些事件描述成由来已久的政治交易—“具有讽刺意味的是，在通用汽车公司内部正在上演着一套传统的政治游戏：互投选票，以便方案通过。在这套游戏中，投票并非出于对共同利益的考虑，而是为了享受互相投票的好处。”
总体而言，早在1918年，杜邦公司的董事会主席皮埃尔·杜邦就开始接管杜兰特管理松散的组织。鉴于杜邦公司为通用汽车公司的股票投入了大约50 000 000美元的巨资，杜邦可以理所当然地将杜邦公司的成员派进通用汽车公司。这种做法可谓一举两得：既可以使杜邦尝试着进行一些公司重组活动，又可以为杜兰特提供更为能干的管理人员。
1919年，因为持有通用汽车公司的大量股票，杜兰特稳居总裁宝座，杜邦和其他投资者无法真正有效地对通用汽车公司进行改革。正是在这一年，斯隆将《组织研究》一书递交杜邦，而杜邦对此书很感兴趣。这本书里所描述的，正是一个为通用汽车公司设计的组织计划，它会使公司在以数据为决策根据的高效管理模式下运营。
斯隆初试身手：第一个植根于事实的计划
1920年，由于通用汽车公司过度扩张，公司的产品销量开始下降，杜兰特的总裁生涯由此而仓促结束，杜邦勉为其难地担当起总裁重任。此时他的想法是让公司增加产量，并增强财务控制。当杜邦环顾四周，想要寻找一个志同道合的人时，斯隆的名字出现在他的脑海。杜邦指定斯隆为自己的私人秘书，同时兼任通用汽车公司执行副总裁。
这时已经45岁的斯隆，成为彻底改变通用汽车公司组织结构的设计师，这标志着他生命中一次重大机会的到来。对于这个后来影响了公司最终产能的时机，斯隆做了如下描述：“当务之急是将现存的组织结构整合成一个新的整体。我们要把这个既不实用，又缺乏条理的结构，转化成一个互相联系、互相协调的整体。我们可以通过对组织机构的增设和削减达到这个目的。在此过程中，要遵循一条最基本的管理政策，那就是要依据事实做出决策。”
这支新组建的杜邦-斯隆团队，面临着一个最重要的任务：实施通过遵循数据和事实做出决策的管理方式。他们从调查各子公司的销售额和利润情况入手，由此，两人了解了公司的市场营销手段：通用汽车公司为消费者提供七款不同车型，且价格跨度较大。从售价795美元的4缸雪佛兰起，到售价5 690美元的8缸凯迪拉克。
1920年，通用汽车公司的产品总销售量是393 000辆，但这只是同年福特公司生产总额的37％。同年福特公司生产了1 074 000辆汽车，这些数据表明福特公司占有美国汽车市场47％的份额。当时美国汽车市场的年产量大约有2 300 000辆，作为美国排名第二的汽车制造商，通用汽车公司仅仅占有16％强的市场份额。1921年，福特公司所占的市场份额攀升至60％，而通用汽车公司所占的市场份额降至12％。
但是，极具洞察力的斯隆在考察这些数据时，却站在了与杜兰特不同的角度上。杜兰特的策略是不惜任何代价，要将通用汽车公司的产品销售到各个地区。斯隆则发现，在低价位、大排量的车型领域，雪佛兰并不能与福特汽车竞争。但这一领域的利润每年都有可观的增长，因为每年都有很多美国人进入汽车市场，以最低的价位购买自己的第一辆汽车。
斯隆所收集到的事实表明，通用汽车公司还有另外一个弊病：制造中等价位汽车的子公司彼此竞争，争夺对方的销售额。这类子公司包括后来改称庞帝亚克的奥克兰公司、奥斯公司、别克公司、斯克里普斯-布斯公司和谢里丹公司。后两家公司在杜兰特任职期间被通用汽车公司收购，后来很快停产。斯隆认识到改革势在必行：“必须实行一些合理的政策，我们必须清楚自己想要达到的目的。”
到1921年，通用汽车公司总体利润下滑，即使是原本极受欢迎的雪佛兰分公司的状况也是如此。从表面上来看，通用汽车公司正在被亨利·福特和他的T型车大潮所湮没。面对这[1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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