中外运“变脸”-战略策划--中国农资供销网

中外运“变脸”

时间：2009-11-09 13:57:40来源：[标签:出处]作者：吴慧

苗耕书决心用“复合疗法”来整治这家大而不强的央企巨头，并重新寻找战略定位

文/本刊记者　杨婧

2007年7月，中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称中外运）重组长江航运集团（以下简称长航）的消息传出，这家即将诞生的第三大航运企业让整个航运界的神经绷得紧紧的。最具戏剧性的是，仅仅在半年前国资委正试图推动招商集团重组中外运，看起来马上要从央企名单上消失的中外运却奇迹般地成为另一家央企长航的整合者。

由于历史原因，中外运的业务包括港口、公路运输、综合物流等众多领域，庞杂而松散的业务线条使其与竞争对手中远集团、中海集团以及招商局相比，都不具有明显的优势。看起来中外运很难摆脱“央企主营不强将被强制性重组”的命运。

19个月前，当65岁的苗耕书、51岁的赵沪湘分别以外部董事长、总经理的身份出现在中外运时，他们的使命是为这家央企重新定位。此前，中外运刚刚经历了董事长孟宪刚和总经理张斌先后去职的人事震荡，而即将被招商局重组的坏消息接踵而至。其时，对这个刚刚上任一年的新领导班子来说，这是一道棘手的难题。为中外运寻找新的战略定位，从而改变国资委的决定只是苗、赵交出的第一份答卷。对于曾经一手推动中国最大的进出口贸易企业之一五矿集团战略转型的苗耕书来说，未来最大的挑战在于能否像改变国资委的决定一样再一次改变中外运的市场化命运。

继承“帝国梦”

上任之初，心思缜密的苗耕书并没有急于为中外运制定新的战略规划。他需要了解为什么在离休后临危受命接掌中外运。此前，只执掌中外运帅印7个月的董事长孟宪刚和在中外运打拼长达23年的总裁张斌，双双接到了国资委的“下课令”。

下课的根本原因在于，国资委认为，孟和张之间存在着各种冲突。据中外运内部人士称，两人行事风格迥异：张斌作风强悍，敢想敢做；而孟宪刚比较稳重，提倡董事会民主决策，“两人闹得很厉害。”中外运一位匿名的中层告诉《中国企业家》，孟、张之间的矛盾，让整个高管团队之间的分歧很严重，“加上被重组的阴影，有时大家会担心，今天的决定明天可能就变了。”苗耕书深知，当时他必须做的是先稳住人心。这位中层介绍，“在第一次中、高层见面会上，苗就十分肯定地告诉大家，与招商局整合一事绝对不可能。苗的决心赢得了下面人的信任。”

苗耕书1997年执掌中国五矿集团， 2004年其卸任时中国五矿的营收从1999年的26.9亿美元上升至150亿美元，年均增长41%。2005年他在接受《中国企业家》采访时说，国有企业是能够搞好的，关键是要用心去干。

为了稳住局面，苗耕书继续启用已经为中外运做战略设计半年之久的咨询公司麦肯锡，直至今天外界仍无法详知在这18个月的时间里，中外运的战略经过了怎样的调整和转变，但是，中外运在各个环节的大手笔投资已显露无遗，中外运的投资扩张从航空货运公司、码头、堆场到合同物流，再到石化、冷链物流，几乎无所不包。研究中外运的分析师对苗耕书的改造手法看法不一：“多元化的战略思路？”“中外运正由轻资产转变为重资产型央企？”

“这些只是形式，中外运新的战略定位是要做成国内外客户首选的、具有竞争力的物流服务供应商。”2007年7月，中外运战略规划负责人刘学德向《中国企业家》说道。对比8年前中外运董事长罗开富制定的将中外运打造成一个“物流帝国”、“由传统运输企业向综合物流服务提供商转化”的目标，苗耕书似乎为中外运选择的是具有浓厚的“继承”色彩并非标新立异、颠覆性的战略。

其实采取保守型的“继承性战略”还有另一层深意：与物流领域的另两家劲敌中远、中海相比，后两者的重心在于航运业务，中外运的业务线条则由海、陆、空到内贸、外贸无所不包，所以当中远、中海业绩受到经济周期冲击起伏较大时，业务庞杂的中外运则保持了一贯的稳定性，这是其区别于中远、中海独立存在的价值所在。这也是苗耕书说服国资委保持中外运独立存在的主要原因之一。

此外，作为央企外部董事试点，“中外运8位董事会成员有5名是外部董事，虽然国资委在外部董事的安排上颇为用心，但是谁都没有从事过完整的大物流，一个冒险型的战略也许很难说服人。”匿名接受采访的中外运人员说道。

“主营”业务是什么

物流帝国梦想既定，接下来中外运最迫切的问题是如何摆脱“大而不强”的现状，成为拥有强主营业务的央企。“投资到哪个板块可以让中外运的营收在2010年达到800-1000亿目标，中外运面临国资委最严峻的考验。”苗在中外运内部反复强调道。此前，在战略规划上持保守态度的苗耕书在业务线条的扩张上则左冲右突，手法大开大阖。

一直以来在业务梳理、规划问题上中外运争论不休，是以业务线来划分管理架构，还是以区域来构建物流主体？这是一个两难的选择：以区域划分，区域之间缺乏联动效应，可能回到过去各自为政的局面。以业务链条划分，中外运有海陆空多条业务线，但每条都不具明显优势：干散货、集装箱落后于中远、中海，油轮比不过招商局，国内快递业务份额与中国邮政的EMS相差甚远，只有国际快递业务依赖中外运-敦豪拥有一定优势，但UPS、联邦快递等在独资后，也在加紧赶上。

在麦肯锡的建议下，苗耕书最终将中外运的主营业务确定为货代、船代、快递和合同物流。支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其它业务。对于航空货运和干散货两条业务线麦肯锡持“保留意见”，并不赞同中外运大举进入，但这一思路与苗耕书的想法相去甚远。

麦肯锡的理由是内地干散货运输市场基本由中远、中海和长航把控。他们与宝钢、首钢等大型钢铁企业签的都是三五年的长单，中外运进军干散货市场只能在增量部分寻求市场份额。而中国的“十一五”规划中，铁矿石进口量的增长率与干散货船队运力的扩展幅度几乎相差不下。

但是麦肯锡忽略了两点：其一，目前国际的干散货交易很大一部分都是国家战略性资源，中国在资源产品上的大量进口已经形成了全球海运市场的运力紧张。其二，苗耕书曾任职于中国五矿，后者是中国最大的战略性资源进口企业之一，如果后者与中外运展开合作，情形将截然不同。

善用外脑的苗耕书将麦肯锡持“保留意见”的这部分业务规划转交给了罗兰贝格，苗提出的问题是“如果涉足这两块业务，将给中外运带来怎样的收益”。不“尽信”于外脑是苗的一贯作风，10年前，罗兰贝格在给五矿做第一份战略规划时，曾将五矿的主营业务定为保险和保险经纪、高科技和旅游产业，苗愤怒地要求罗兰贝格“重新做”。在罗兰贝格的重新调整后，苗耕书最终将干散货列为中外运第二大核心业务。

对于中外运主营业务的确定，苗在五矿的经验同样起到作用。比如，对于一个老牌的贸易企业，其拥有的垄断性历史资源不可忽略。当初苗耕书曾力主五矿扩张其矿石进出口贸易，现在苗主张大力发展中外运的货代业务。

在空运市场的发展问题上，苗耕书与麦肯锡的建议

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