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战略管理办公室

时间：2009-11-09 13:58:04来源：[标签:出处]作者：吴慧

■　文/罗伯特。卡普兰，　戴维。诺顿

　　大多数公司都有宏伟的增长计划，但没几家能实现。克里斯。祖克（Chris Zook）与詹姆斯。艾伦（James Allen）在其合著的《主营利润》（Profit from the Core）一书中指出。1988年至1998年，他们调研的全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现赢利性增长。换言之，在扣除资本成本后，这些公司每年收入和利润的实际增长率均未能达到5.5%——尽管这并非一个难度极大的指标。而其中有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下的战略目标也远远高于该指标。

　　那么，为何目标与业绩之间总是存在如此巨大差距？我们认为，这是因为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。我们的研究表明，平均说来，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。假如与客户接触最密切的员工，以及创造价值的关键流程的操作人员不了解公司战略，他们肯定无法帮助公司有效地执行战略。

　　不过，这种情况完全可以避免。过去15年，我们研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司采用了平衡计分卡系统，并利用相关工具向员工更好地宣传战略，指导和监督战略的实施工作。当然，其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。一般来说，以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室（office of strategy management， OSM），负责监督所有与战略相关的活动。

　　这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，我们所研究的这些公司十分清楚，要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略；确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。而战略管理办公室就成为协调所有这些任务的核心。它并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。下文中，我们将具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程，以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流程。尽管我们所研究的这些公司都采用平衡计分卡系统作为战略管理体系框架，但我们相信，我们的研究结果同样也适用于不使用平衡计分卡系统的公司。

　　图1“传统的战略管理流程”以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。

　　这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。我们对人力资源经理和IT经理进行的调查表明，有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致；这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容。同样，预算也与战略脱钩。激励机制也未能与战略目标保持一致：70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来。公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。

　　那么，公司可以采取哪些措施来改变这种状况呢？克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验第一个给我们提供了建议，将所有与战略相关的活动归入一个职能部门是解决这一问题的良策。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期。在加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损50多亿美元。就在这个时候，其母公司——克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）任命迪特尔。蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业策略副总裁比尔。拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。

　　到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生——该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。

　　与此类似，美国陆军在实施平衡计分卡项目的过程中，也催生了这样一个战略管理办公室。五角大楼总部的中央项目小组在美国陆军参谋长的领导下，设计了最初的平衡计分卡系统，即美军所称的战略部署系统（Strategic Readiness System，SRS）。该项目小组还专门为平衡计分卡的报告流程挑选了应用软件，并建立了相关系统和流程，定期为平衡计分卡提供及时有效的数据信息。接着，在该项目小组的帮助之下，13个大的指挥部以及位于全球各地的300多个分区指挥部都建立了计分卡系统。中央项目小组还负责为各地方项目提供相关的培训、咨询、软件和在线支持，并负

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