企业软实力六种模式-战略策划--中国农资供销网

企业软实力六种模式

时间：2009-11-09 13:58:18来源：[标签:出处]作者：吴慧

（注：此文原载2007年7月《商界评论》）　

　　只有软实力才可以整合各种资源，奠定企业未来生存的基石。

　　■文/邓正红

　　作者简介：邓正红，企业未来生存管理专家

　　有一种力量能够像水一样至柔且势不可挡。这种力量是什么呢？我们可以从下面的故事中找到答案。

　　有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三人一人一个要求。古巴人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是古巴人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着（本文来自博锐邓正红专栏）出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

　　从民族习性看，古巴人嗜烟、法国人浪漫，谈不上什么力量，而犹太人的经商习性中却透露出一股独特的创造力，这种力量就像水一样绵延不息、游刃有余，它是在长期的文化、行为、习惯、风俗传承积淀中形成（本文来自博锐邓正红专栏）的一种独特优势能力。在2000多年漂泊流离的生活中，犹太人一直处在逆境之中，学会了如何在逆境中生存发展的智慧。把这种智慧运用到商业操作中，就形成了犹太商人特有的软实力。

　　

　　软实力决定企业未来

　　“软实力”这个概念是美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫•奈于上世纪八十年代首先提出的。他将军事、经济、科技等力量称为硬实力，而将政治制度的吸引力、价值观的感召力、文化的感染力、外交的说服力以及领导人与国民形象的魅力和亲和力等，称为软实力。以后有学者把软实力引申应用（本文来自博锐邓正红专栏）于企业，形成企业软实力的现代管理科学：即以企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等，所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。认为企业之间的竞争，除了硬实力的较量外，软实力也是根本的要素。从长远看问题，软实力甚至比硬实力更具持久性，更具影响力。

　　从企业未来生存管理看，核心生存是企业生存发展的终极目标，超越红海竞争和蓝海博弈，但企业从基本生存到核心生存，必须经历一个长期的持续的资源整合过程，这个资源整合的过程就是企业软实力发挥作用（本文来自博锐邓正红专栏）的过程。企业软实力要求企业按照一定的文化理念把相关资源要素（包括硬实力）整合起来，也就是将企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，形成核心能力，直接参与市场竞博，最终达到提升企业核心生存力的目的。

在当前全球分工模式变化的情况下，放大企业在全球产业链、价值链、供应链上的优势，已成为企业资源整合的趋势，（本文来自博锐邓正红专栏）谁拥有优势资源谁就能掌控竞争的主动权。一般来说，企业有什么样的软实力就有什么样的资源整合模式。按照资源整合模式，结合国内外企业成功运作的范例，我将企业软实力划分为六种类型：

　　一是先进标准型。企业以领先同行的理念整合内部资源而形成的软实力。20世纪80年代初，韦尔奇确立了GE公司由数量型增长转变为质量型增长的方针，推行全球化、服务和6δ质量标准，要求GE旗下的所有企（本文来自博锐邓正红专栏）业都要成为同行中的第一或第二，要有远高于一般水准的投资回报率，有明显的竞争优势，所有达不到标准的企业将被整顿、关闭或出售，以此改变整个企业的文化及员工的思考模式。

　　二是系统集成型。企业以核心技术能力为主导，协同和整合全球资源而形成的软实力。以波音公司为例，这家坐落于芝加哥、拥有550亿美元资产的全球航空制造业巨擘，在新一代的787飞机的设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。波音公司从单（本文来自博锐邓正红专栏）纯的飞机生产商变成高端的系统集成商，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。

　　三是核心业务型。企业通过合理的业务定位，去枝强干，凸显行业规模优势而形成的软实力。1992年之前万科走的是一条小而全的多元化经营路线，资源分散，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。1992年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化转为房地产开发为主导业务（本文来自博锐邓正红专栏）的专一化战略调整。1994年万科进一步在产品上改变公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，专一到只做房地产市场的主流产品——中档住宅。经过10年调整，万科成为一家专做房地产的企业，并被誉为“中国房地产的领跑者”。

　　四是品牌控制型。企业将品牌经营理念贯彻和渗透到工作的每个环节和细节中，以鲜明的品牌形象和标准化服务统治市场而形成的软实力。麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能（本文来自博锐邓正红专栏）够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化。同时密切注意竞争者的动向，加强人际关系活动，随时提醒各门市维持店面的优越性。不仅巩固了每个门市的地盘，而且在市场上长久独霸。

　　五是业务组合型。企业为了经营好每笔业务，因时因地因人因利制宜，一切从市场上找资源，这种机动灵活的赢利模式体现了企业的软实力。潘石屹经营的SOHO中国就是一个典型的例子。一个仅有300多人的房地产开发企业，一年却创造了40亿元的业务收入，是全国平均水平的150倍，人均（本文来自博锐邓正红专栏）利润是全国平均水平的25倍。潘石屹认为，他理想中的公司是“无债务、无土地储备、无固定资产”的三无公司。他希望自己的公司像液体或者气体，随着市场的变化而变化。他认为房地产公司最适合做“气态”公司，找世界上最好的设计师、最廉价踏实的建设者、最适合的原材料，加工成最适合某一人群的房子，找最好的推广公司，赚取最大的利润。

　　六是系统解决型。企业以一种全包的方式，为用户量身定做，成为系统方案解决提供者，这种经营服务模式，靠企业强大的软实力支撑，竞争对手一般很难涉足，也难以模仿和复制。作为全球信息技术领导者，IB

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