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供电企业班组绩效管理

时间：2009-11-09 14:00:09来源：[标签:出处]作者：吴慧

王　凯

班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，电力系统通过双达标、创一流、ISO9000质量认证等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。

为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，公司需要建立一套科学合理的班组绩效管理体系，有效地激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。

一、班组绩效管理目的及原则

通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，不断提高工作效率，激励员工多干、干好，从而获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，实现企业与员工的共同发展。

一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则

1、公平公开：工作计分标准对班组成员公开，严格按照计分标准统计工作数量；

2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；

3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；

4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。

二、班组员工的绩效管理

一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对一线员工的绩效管理，可以通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。对工作数量的评估，可以采取“工时工分”评估法，其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。

1.工作数量确定方法

根据班组工作特点及班组员工分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：

工时：对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。

工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。

工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。

工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。

2.工作数量确定步骤

确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。

确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。

工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。

工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。

图三班员绩效管理流程

3.工作定额表

对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。

4.工作数量计算方法

实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。

实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班。

5.工作质量衡量

通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。

一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但对员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。

三、班组长的绩效管理

班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：

对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班、带电检修班、电力110班。

对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班组员工之间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。

四、绩效实施与辅导

由于班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。

1.辅导形式

班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导。

一般而言，辅导形式主要有：

具体指示型辅导：对于那些比较缺乏完成任务所需要的知识技能的员工，给予一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。

方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作

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