通向未来之路-战略策划--中国农资供销网

通向未来之路

时间：2009-11-09 14:00:22来源：[标签:出处]作者：吴慧

高冬成

2005年，华友世纪在开始对移动互联网、移动商务、手机广告等多个业务领域反复的思考和探询后，最终决定在数字音乐领域寻求突破口，据此，有了收购华谊兄弟、华友飞乐、鸟人艺术和华友金信子四家唱片公司之举，从一个技术型的公司进入到一个相对陌生的领域；2006年5月，北京的主要街道、地铁站、公交车，视线所及之处，都是“手机上网，就上空中网”字样，空中网不惜以每年1200～1500万美金的代价，意图将自己打造成中国最大的无线互联网门户；半年之后，TOM在线在上海君悦酒店发布了与电子商务大鳄eBay在中国的公司eBay易趣成立合资公司的消息，开始了一场与淘宝网的尖锋对决；直到今年年初，一直“让外界看不懂”的上海掌上灵通咨询有限公司，以合作方式获得了传统电视台青海卫视未来多年的广告代理和节目制作权之后，一脚踏准了进入门槛较高的传统媒体这块“风水宝地”……　转型，是战略，也是选择

先且不论新业务拓展情况如何，SP的集体转型，并不全是主动选择的结果。SP缺乏真正的核心竞争力，是他们当年战略转型的最主要动因，中国移动的“二次确认”，则让他们狠下一条心，加速了战略转型的进程。

当局者的感悟无可替代。华友世纪总裁王少剑说，当你发现SP作为中间公司，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的无线渠道。上游的音乐是音乐公司拥有的，游戏是游戏公司拥有的。下游的渠道是运营商拥有的。这对于一个企业或者行业来讲是“非常可怕的，想要继续发展就必须建立核心竞争力，转型自然就成了惟一的出路。”

再看空中网。空中网在2005年四五月份就有内部讨论“转型，以及如何转向哪里”的问题，在近半年的讨论之后，最终确定做“无线互联网”。

那是空中网做无线增值业务最辉煌的时候。2006年第一财季，空中网的当季利润一度超过新浪（新浪在2006年之前，其主要业务来源也是无线增值）以及所有SP公司，达到了近900万美金，而且收入、利润呈“双增长”之势。

“我们的考虑是，不能老依赖SP业务，而是要看到这个业务未来的业务。就是有钱的时候，你得对未来作铺垫。”空中网CFO孙含晖先生回忆。他更愿意将之看成是丰富空中网业务线结构、基于未来战略布局的一种考虑。2006年初，空中网注册了域名Kong.net；2006年5月份开始，开始对Kong.net市场推广。

意外出现了。2006年7月份中国移动颁布了“二次确认”，“一个很严峻的问题，就是怎么办？什么时候这些严厉的监管可以见底？” 由于前期的一些市场推广，空中网第二季度财季净利润大幅下降，缩水了12%，仅为760万美金。此时，中国移动的新政尚未真正实施。

转型是什么？信息产业部副部长奚国华在一次演讲中，谈到中国电信产业转型时，说：“转型既是选择，又是战略，但两个内涵不一样，选择带有被动性，战略带有主动性。”中国SP的转型就是身处这么一个十字路口，由于外部环境急剧变化，在确定下一步该怎么走的时候，主动和被动相结合的产物。　延展力

“2006年8月初，中国移动新政‘二次确认’一出台，空中网就紧急宣布了一个15%的裁员计划。既然我们在2005年底已经决定了做无线互联网，我们就沿着半年前对未来的这样的一个基本判断，坚持将这条路走下去。”空中网CFO孙含晖表示。

从SP彩信、彩铃、短信等无线增值业务到Kong.net无线互联网，空中网走的是一条技术演进之路。在孙含晖看来，“彩信、彩铃、短信等无线增值业务为无线1.0，Kong.net无线互联网为无线2.0，无线搜索为无线3.0。”介于无线增值业务和无线互联网业务之间的，是手机网游，可以说成是无线1.5。

从技术角度上来看，空中网始终在沿着无线1.0、无线1.5、无线2.0、无线3.0这么一个路径演进。空中网在无线1.0如火如荼之际，于2005年，收购了一个网络游戏公司——空中猛犸，自此进入到了无线1.5。空中猛犸从技术上来讲，是国内一流的。但是由于整个手机网络游戏还没有真正起来，所以空中猛犸还没能真正体现它的市场价值，不过也能够盈亏平衡。既然空中网在无线1.0已经做到了可以超越新浪、无线1.5都已经能够自负盈亏，那么无线2.0即便当今还在往里填钱，也要去做。这是一项基于未来的战略决定。

空中网的技术演进路径也体现了手机用户消费需求的一个渐次过程。手机新增用户的第一天可能就是通话，一个星期之后，可能会试着有没有别的更好玩的东西，于是花费一块钱下载图片、铃声等无线增值业务，再过了一两个月，在上网费用贵不贵、能否包月等现实经济条件上，可能会自己上无线互联网或者去一个无线门户，搜索自己满意的图片、铃声、新闻。这是从用户使用角度上来阐析无线增值、无线互联网和无线搜索。

目前，空中网在无线1.0、无线1.5、无线2.0、无线3.0均有布局，无线互联网有一个近200人的团队，无线搜索则有一个十来人的团队在操作。

与空中网的技术演进路径不同，华友世纪则是从整个移动增值产业链上来拓展SP的生存空间。如前所述，SP作为一个连接在上游CP和移动运营商之间的中间公司，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的无线渠道，存在的意义并不突显。在生存的空间受到压缩的情况下，战略转型的路无非两条：一是向产业链上游拓展，与CP捆绑在一起，最终变成一个CP；二是向下游延伸，开辟自己的渠道。“我们既要向上游伸展，去拥有原创性的娱乐的品牌内容，又要向下游伸展，建立自己的渠道，乃至将来媒体的平台。并希望成为一个真正娱乐内容创造及娱乐传媒平台方面的公司。”华友世纪总裁王少剑说。

在不确定性政策环境下，往内容商转型往往是最稳妥的方法，因此也受到资本市场的青睐。从2006年下半年至今，空中网的股价从15美金下挫至5美金，华友世纪则是从9美金到4美金。这也从另一个侧面说明华友世纪的转型，在当前，在资本市场，更容易被理解和接受。

尽管在战略上，资本市场对各家的分值会有不同，但是对掌上灵通和TOM在线而言，这个战略更多的是一个资源整合的过程。只是两家在资源整合的着眼点会有不同，一个更侧重于利用现有手机用户资源，另外一个更侧重于现有业务的运用和多种业务之间的融合。

掌上灵通，很多人表示对该公司看不懂，战略转型更为模糊。但，就是这么一个战略相对模糊的公司，其在战略扩展上，依据点异常清晰：作为一家提供无线增值业务的企业，其服务对象，主要分两类，一类是个人消费者，一类是企业用户。

针对个人消费者的收费，通过中国移动代收，也就是SP业务。针对企业用户收费，什么市场最大？广告。而这个广告，在无线互联网领域市场很小，且市场培育会很慢；传统媒体的市场无比巨大；有线互联网广告只占有传统媒体的5%到10%。于是，当有一个机会可以介入青海卫视传统媒体这个进入门槛很高的领域，掌上灵通的CEO李广欣便再也没有犹

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