新兴产业的未来道路-战略策划--中国农资供销网

新兴产业的未来道路

时间：2009-11-09 14:00:39来源：[标签:出处]作者：张成

嘉宾：黄鸣皇明太阳能集团董事长

赵昊长江商学院案例研究中心主任

杨春金算盘软件公司董事长兼总裁

苏义北京龙拓互动国际资讯有限公司董事长兼CEO

王秦岱华友世纪通讯有限公司董事长兼ＣＥＯ

主持人：姜奇平

中国社科院信息研究中心秘书长

黄鸣：彻底的蓝海战略——新兴产业

新兴产业有五个特征。

第一，没有显性需求。在产业处于朦胧当中，或者是在超前的五年时间当中，没有可精确描述的。

第二，没有定型的设备、技术、产品以及服务。以太阳能行业为例，90年代初，生产核心部件，以及服务、技术、产品、市场、模式一概都是空白，后来才逐渐地提升。

第三，没有参照。汽车、冰箱、彩电、计算机等等这些产业，都有国外的大规模的引进。太阳能这个产业，国外是没有的，国内也没有参照，所以在这种情况下，靠的完全是系统创新。

第四，没有政策。我们国家只要有产业，就有产业政策，包括贷款、科技投入、扶持等各方面都有产业政策，而新兴产业则要忍耐相当长一段时间的寂寞。

第五，没有成熟的上游产业链。上游产业链甚至比下游产业链的技术、水平、保障、体系更强，比如飞机发动机，最起码是在一个水平线上，但是太阳能没有。

最后到什么程度呢？从终端产品一直往上游推，一直推到核心原材料，别人解决不了，我们全部自己解决。

关于新兴产业崛起的条件和出路，有七个点。

第一，信息产业基本上基于时代、社会、大众的未来需求，这个隐性需求实际上是非常紧迫的，只不过我们很多人没有看到，等到需求到了跟前的时候，有显性直接的要求的时候才看到。

第二，产业的先驱者敏锐地感觉到并坚决地抓住这种需求。这里面有一些机会，但是也有一些陷阱。

第三，开拓创新能力的建设成为成败关键。实际上，新兴产业本身就是一个未开垦的处女地，你开垦后有了市场，一大堆拓荒者立即就会跟上来，市场开始紊乱，这时候蓝海变成了红海，怎么办？实际上就是你自己要超越、要提升、要飞起来，或者你迁徙，迁到更深的、更广的蓝海当中去。多次超越，培养了你的核心竞争力。

第四，无竞争即超越竞争的战略。真正的蓝海思维，就是下雨打伞，缺什么补什么，补的过程就是超越的过程，这样你就逐渐地提高了自己的竞争能力。

第五，拿来主义。要拿来，去学习，去照搬。

第六，就是高起点、高标准。新兴产业不是说老百姓可以像接受新生儿一样的低要求，来接受你的标准、服务、产品。因为他习惯于舒适、高智能的服务，所以他反过来对你这样要求，而且提得更高。

最后，建立自主知识产权的核心竞争力。这不是在技术专利圈地，而应该是品牌圈地、文化圈地、网络圈地、专业圈地等等。

赵昊：商业模式并不是我们终极的追求

我第一次听到商业模式是90年代末在美国，美国的网络泡沫慢慢起来的时候，大家热衷于谈论这个话题。以前商业模式很简单，我有一个产品，我卖给客户，客户给我钱就完了。等有了新技术以后，事情变得很复杂，新技术产生新的市场，产生很多变化，把以前的东西都颠覆了，有了这么一个变动之后，我们可能有新的方式应对这种变化。

回过头来看中国的情况，中国是处在一个巨变的过程中，整个社会在巨变，这不仅仅是技术的原因，同时我们新兴行业也在中国产生着很大的变化。很简单的一个例子，我以前在美国的时候，也在用手机，就是偶尔通通电话而已。在美国，我听说有短信这个东西，也只是年轻人在用。2004年我回国的时候，我还只会看短信，不会发短信。而几个月后，短信对我来说已经成为一个不可或缺的工具。很多SP网络、无线传输等新兴的东西，都是在中国，或者在亚洲这个环境中产生的。所以当我们谈到商业模式的时候，我觉得中国新兴行业的企业，有得天独厚的优势。

商界传媒举办的最佳商业模式评奖，长江商学院提供了很多智力资源的支持。但是，商业模式只是我们的一个手段，而不是一个终极的追求，我们的企业最终是要产生价值。新兴行业往往体现在技术表现，技术本身是我们的产品，也能给客户带来价值，或者技术是我们提供价值的一个主要手段。技术本身尤其在我们高速发展的新兴行业，它的寿命是很有限的，比如2001年网络泡沫的时候，雅虎如日中天，我当时的邻居，说在雅虎股票赚的钱，比他工资多一倍。当然我们今天来看，因为有了谷歌，雅虎以前的技术落后了，被更新的东西取代了，雅虎遇到了大问题，因此把创始人杨致远重新找回去做CEO，这是5年间的变化。那么5年之后谷歌的商业模式，是不是还会在市场上有这么大的份额，有这么优秀的表现？我不敢说。说不定会有更新的技术，或者更新的商业模式出来取代谷歌今天的地位。

回过头来，我们看今天的论坛，我们主要谈的是商业模式的可持续性，或者在新兴领域里面，高科技公司的核心技术和核心的竞争能力。比如因特尔可以开发出越来越快的计算机芯片，但是很多时候，技术本身并不能充分保证一个企业的可持续发展，更多的还是从商业的运作模式上，根本来讲，还是考虑我们能为消费者提供什么样的价值，这是新兴领域的企业尤其要思考的。

杨春：全新的赢利模式——全程电子商务　

我认为赢利模式的实质是客户价值的创造模型，它的上游有它的供应商，它的下游有分销商，它的终端有客户，这就形成了一个供应链。这个供应链从本质上来讲，是一个价值链，就是创造价值的一个链条，链条的上游对下游创造价值，下游再为上游创造价值，形成一个无限的循环网。

“全程电子商务”这个概念在中国是金算盘2005年第一个提出来的。2006年7月，我们开发出了中国第一个全程电子商务平台。我们认为，它是在互联网的环境下产生的复合型的一种赢利模式。

金算盘最早的时候做财务软件，之后做ERP，现在在做ERP和电子商务的相互融合，创造一种新的模式，这就是全程电子商务。ERP面临的挑战是，它只是企业内部管理，没有管理外部的，即使它涉及到了比如供应商的管理、客户关系的管理，它也只是从企业自身的角度来思考这个问题，它并不是从整个供应链上面来设计这个软件。

　现在中国的电子商务，虽然说取得了非常大的成功，但是它只是一个简单的电子商务，就是在互联网上实行交易的一个前端的工作，就是买家找到卖家，卖家找到买家，他们做一个介绍。相当于做一个“婚姻介绍”，就是说一个单身汉，给你介绍一个朋友，是这样一个阶段。

而企业成熟的阶段和交易的后期，实际上都在中国目前的电子商务服务之外。传统的电子商务只涉及到外部，并没有与企业内部信息系统相衔接。另一

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