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青蛙再思考（下）

时间：2009-11-09 14:00:40来源：[标签:出处]作者：吴慧

■文/崔金生

作者简介：崔金生，著名财经网络写手（网名雾满拦江），企业管理专家

泥潭之六：两个或两个以上的主管同时吩咐你做不同的事情。

泥潭现象解析：通常来说矛盾就是这样产生的：做得好坏姑且不论，仅仅是一个先后次序的问题，就经常让我们倍感头疼，正所谓费力不讨好。而且这种状态还会持续进行，主管的不满在不断地增加，当积累到一定的程度突然爆发出来的时候……不会有哪个笨主管会因此而大发雷霆的，只不过，你的处境会逐渐变得微妙起来，你不得不考虑以更多的工作来弥补，事实上，这种弥补只会带来更多的负效应，大多数动物已经习惯了这种状态，他们甚至不再期望得到改变。

技术指导：我们应该改变一下这个问题的定义，那就是这些不同性质的工作，它们是否绝对孤立的？当然不，它们是整合在企业整体利益的框架之下，整合在不同层次的主管与高管的粘联关系之中。

管理层之间的粘联关系有多种，友善的、敌对的，互不相干的，扯皮捣蛋的，无论是哪一种关系，你必须要明白，没有哪一项工作是独立于企业经营或管理之外的。

化解泥潭的有效性思维：好了，现在你已经不再是那头站在两堆干草之间的驴子了，非此即彼的选择对你来说是不适用的，你要做一件完全是创新意义的工作，这项工作的范畴涵括了不同主管的不同需求，举一个简单的例子，主管甲期望从你这里得到员工缺勤的处理办法，主管乙吩咐你把员工的奖金方案做出来，那么好了，我们搞一个员工考勤奖励方案就是了。

当然，实际工作中遇到的问题远比这个例子麻烦得多，但是，无论有多么麻烦，它们总是可以整合在企业的利益框架下的，关键的一点是要创新，而这取决于你对问题的定义准确程度有多高。

泥潭之七：处境糟糕的同事拿你当朋友，或是向你求助。

泥潭现象解析：同事混到“处境糟糕”的程度，无非是获罪于企业最有影响力的管理者，失去了企业的信任，面临着随时都会被开除的危险。无论出现这种现象的原因是什么，结果只有一个，该同事已经成为“危险区域”，擅自接近者将会被视为此蛙的同类，将会遭到与此青蛙同等的待遇。但并不是每个员工都能躲得过去的，尤其是当该青蛙情急拼命的情况下，那怕是一根稻草，他也要当做救生圈死死的抓住。

他所做的一切只不过是濒于末路的生物本能而已，或者是压根没有想到这样做会拖累你，即使是想到了，他也顾不得这些。更何况，如果你是一个老实蛙的话，他更要让尽可能多的青蛙知道他和你的友善关系，表明他并不是形只单影，试图以此影响高层，希望能够挽救自己。

虽然这种自我拯救之术对他来说并无任何效果，对你来说，却是一件糟糕透顶了的事情。

通过对同一个现象的不同侧面分析，再一次的证实了：在管理学上，没有“正确的做法”与“错误的做法”之分，只有有效的办法与无效甚至负效的办法。

技术指导：不容置疑的是，企业、或者是企业中最有影响力的管理者，已经同此蛙水火不容，任何利益形式的关系整合都是无益的，只能带来负面的影响。那么，在这种情况下问题的定义是什么？

是立场，你必须让企业明白你所站的立场是什么。

如果企业认为你所站的立场是与糟糕蛙一致的话，你就无可拯救了，所以，你需要明确自己的立场，向企业，向关注这一问题的领导者证明自己。

问题定义指导原理图：

化解泥潭的有效性思维：你所要做的事情就是寻找一个借口，把事件的双方相互关联，从而使你出现在这个尴尬场合的状态变得自然起来。举例来说，如果事件的双方是一个老总及一位行政蛙，事件的表现是这只行政蛙调戏了老总最宠爱的美丽蛙，因而遭到废黜，于是行政蛙危急之下死死揪住你不放，你又无法摆脱。那么，你就要寻求一个在蛙事管理方面的事务，如办理自己的保险等等，使得大家都能够接受你在事件中的位置，而不是相反。

有效性思维解析机制图：

泥潭之八：一个有背景的同事捅出了大纰漏，请求你为他遮掩。

泥潭现象解析：“有背景”是常常受到我们诟病的一种“不合理现象”，事实上，背景是组织系统中所有关系粘联之中最为合理的一种，因为组织系统是依靠组织成员的关系粘联在一起的，因为缺乏粘联机制的支持，根本就不可能存在于我们的现实之中。

只有认识到这一点，才有助于纠正我们偏激的而不是务实的思维模式。

正是这种再也正常不过的粘联机制，构成了我们现实中的“泥潭现象”。

现实的泥潭就是，因为这种特殊的背景存在，举例而言，她是董事长的外甥女，又或者她是总裁的表妹，总之，她就是一只美丽蛙好了。她的工作出了岔子，或是搞砸了一个项目，或是获罪于一个大客户而失去了大桩订单……总之，她可怜兮兮或是笑嘻嘻的请求你为她遮掩，如果你拒绝，并且急不可耐的跑到跟你一样没背景没靠山的普通主管那里做汇报，主管会怎么想？他一定以为你疯了。

那么你就噤口不言好了，当你这样选择之后，那种后果一定会让你懊悔当初没有疯掉。因为她的背景决定了不会把这种“小差错”当成一回事，只要一有机会，她就会在一个重要的场合回顾她的“成长经历”，这样你当时的所作所为就一下子被推到了光天化日之下，而你在工作中不以公司利益为考虑的小算盘，却会因此而成为管理层对你恼火并采取行动的动因。

技术指导：这个问题的关键是当事蛙的“背景”，有很多无关紧要的细节我们都可以忽略，只有这个“背景”我们忽略不得，因为它是构成企业良性运转的最根本契因。

于是我们得出了这个问题的定义，定义就是：企业的粘联机制在起正常作用，你所要考虑的问题就是在这种机制良性运转的情形下强化你与企业的关系。

问题定义指导原理图：

化解泥潭的有效性思维：遇到这种情况的时候，重要的是要从企业的利益出发，用企业的利益“大背景”，涵括同事蛙的“小背景”，同时更要明确企业的粘联机制，不可逆时逆势而为，所以我们所面临的，不是一个是否同意对方隐瞒请求的问题，而是如何解决“下一个问题”的问题。

那么什么叫“下一个问题”呢？所谓下一个问题，也就是指背景蛙的工作能力取向的问题，既然她的能力取向与部门的业务标准发生了

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