将企业传家宝发扬光大-战略策划--中国农资供销网

将企业传家宝发扬光大

时间：2009-11-09 14:00:52来源：[标签:出处]作者：吴慧

管理是企业发展的基础，基础强了企业发展才有坚实的根基。基层建设、基础工作、基本功训练，是石油石化的传家宝。中国石化把“三基”管理作为重要课题，是抓住了基础的基础，根本的根本。温家宝总（本文来自博锐邓正红专栏）理在2006年视察中原油田钻井队时说：“希望你们发扬好的传统，同时又注入新的内容，使我们整个石油系统、石化系统的管理再上一个新的台阶、一个新的水平，要成为全国的模范。”

国际化发展战略给中国石化带来了国际化的管理要求，包括先进的管理体制、先进的管理手段和方法，也包括更为严格、规范的企业管理制度要求。比照这些先进的体制和严格的要求，改造内部的管理体系，成为参与国际竞争的前提。比如在内控制度建设方面，经过几年的努力，中国石化内控制度体系在企业管理中的作用和效果得到提高。新的金融、证券、财务方面的法规不断出台，以内控制度（本文来自博锐邓正红专栏）为核心的管理流程和规章制度不断完善，保证各项制度的科学性、可操作性和权威性。同时，根据国际化发展战略的要求，公司的管理层级、不同层级的管理职能进行更科学的定位。集团公司层面的管理职能，逐步转向发展战略管理、财务预算管理、国有股权管理和资本运作以及重要人事管理与监督上。具体的生产、经营、投资管理等责任分别由集团公司控股和管理的各类公司通过规范的法人治理结构运作，各企业则承担更为细化的员工管理、生产管理、质量管理等职能。

由于内外部环境的变化影响，价值观多元化和思想的复杂化，使得干部职工队伍的思想和心态呈现出新特点。中国石化认为，干部（本文来自博锐邓正红专栏）职工的思想认识需要进一步提高，管理理念需要进一步提升，爱岗敬业精神需要进一步强化，“三老四严”、“四个一样”等优良传统还需要继承和发扬。

企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，每个企业都有自己最优秀的一面，面对环境的变化，企业对文化的整合和再造，并非都从零开始。有的企业在长期发展实践过程中，积累了丰厚的文化底蕴，形成了反映时代要求、各具特色的企业文化，在培育企业精神、提炼经营理念、推动（本文来自博锐邓正红专栏）制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面进行了广泛的探索，取得了丰硕的成果。这些优秀的文化成果是企业的“精、气、神”，是企业走向未来的“根脉”，在文化的整合过程中，不但不能割裂，而且要进一步发扬光大。

一直以来，石油石化行业都有着优良的工作作风和良好的管理传统，对企业的发展起着较好的推动作用。随着中国石化规模实力的扩大，它正在成长为一个世界性的大公司。发展战略在调整，目标任务在变化（本文来自博锐邓正红专栏），体制机制在不断完善，集中管理模式逐渐形成，都对企业管理提出了更高要求。尤其是全面贯彻落实科学发展观的重大任务，要求企业按照科学发展、内涵发展、可持续发展的思路改造、提升传统的管理模式，逐步实现从旧的管理体制向新的管理体制转换。

在新旧体制转换的过程中，一些优良的管理传统和做法需要进一步完善、提升。基层建设、基础工作、基本功训练，是石油石化的传家宝。2006年集团公司在全面强化“三基”工作的基础上，制定实施了《中国石化“三基”工作标准》，有力促进了基层管理工作的标准化、制度化、规范化。随着新形势、新情况的变化，“三基”工作不断被赋予更丰富的内涵，也将面临更多的新要求，严格管理、精（本文来自博锐邓正红专栏）细管理和科学管理的要求，以及抓基层、练内功、打基础的措施都需要不断地制度化、标准化和规范化。

管理是企业发展的基础，基础强了企业发展才有坚实的根基。中国石化把“三基”管理作为重要课题，是抓住了基础的基础，根本的根本。“三基”管理的基本内涵，基层建设指基层单位的组织建设和员工队伍建设；基础工作指基层单位完成任务必不可缺的一系列基础性管理工作；基本功训练指以岗位说明书（本文来自博锐邓正红专栏）确定的工作内容和任职条件为依据，开发和提升企业员工应当具备的技能。面对高油价的冲击，成本大幅攀升，中国石化各企业处变不惊，始终坚持眼睛盯住市场，功夫下在现场，老老实实地将企业管理的看家本领——“三基”工作落到实处，使之成为应对市场挑战的硬功夫。

　　西北油田分公司塔河采油一厂把“三基”工作重心下沉，以分队、站、所为工作重点，确定了整体计划，全面展开，发挥优势，突出特色，交流学习，共同提高的整体工作思路，创出了“一队一特色、队站有亮点（本文来自博锐邓正红专栏）”的“三基”工作新局面。采油一队以“四好”领导班子建设为重点、采油二队以标准化班组为重点、采油三队以标准化现场为重点、采油四队以油藏经营管理为重点、油田开发研究所以技术创新为重点，全面深入开展“三基”工作。

　　采油一队针对领导班子调整以后迫切需要整合的现状，提出每个领导成员加强理论知识学习，树立大局意识，成为“想干事、能干事、干成事、好共事、不出事”的好干部。为此，他们确立了定期召开 “四好”领（本文来自博锐邓正红专栏）导班子建设分析会议、定期开展“四好”领导班子建设交流会、定期开展集中学习，定期听取在队老职工意见和建议等制度，强化了沟通，完善了民主决策机制，工作成效得到提高，原油生产突破发展困境，成为采油厂稳产的中坚力量。

　　采油三队针对点多、线长、面广和油藏类型复杂局面，强化标准化现场建设。他们依托 “一根针”文化塑造现场形象，注重做到标准化现场“十落实”，即班组承包落实、安检活动落实、隐患治理落实、岗位练兵（本文来自博锐邓正红专栏）落实、两日活动落实、会议精神落实、维护保养落实、未遂事故落实、应急预案落实、奖罚兑现制度落实。不论是新建的YT集气站、还是高压的9区集气站，不论是规模逐步扩大的S70井流程，还是偏远的AT井区，全部推行标准化现场建设。

　　油田开发研究所走新技术、新工艺引进、消化、吸收之路。面对稠油开采和供液不足井开采，引入了长冲程慢冲次皮带式抽油机；针对高含沥青质油井堵管的难题，摸索总结出了井筒掺稠油和沥青分散剂的创新性工艺（本文来自博锐邓正红专栏）措施；在水平井找堵水方面，引入了斯伦贝谢等公司先进的水平井测试技术进行测试，为堵水作业提供了技术支持；针对砂岩底水油藏，开展了大泵提液研究和提液试验。通过加大技术创新力度，促进了油田高效开发。

　　西北油田特种工程管理中心运销管理队针对员工结构所存在的老职工、劳务工偏多等特点，在“三基”组织建设工作中积极探索符合队伍发展特点的工作方法，以保持队伍稳定为前提，提出了“一送一建一结合，（本文来自博锐邓正红专栏）一号两岗三标准”的工作思路，党员带动群众，全员参与，逐步形成“生产与党建，齐抓共管、协调发展”的良好局面。

　　一送一建一

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