第二章战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之一-战略策划--中国农资供销网

第二章战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之一

时间：2009-11-09 14:01:19来源：[标签:出处]作者：张成

导言

本章提到流程管理，有读者可能会问：本书不是讲人力资源管理吗，为何把流程管理单独成章呢。其实一开始笔者也考虑到把流程管理放在本书中单独成章是否会对本书的系统性产生影响，但认识到流程管理是中国企业面迎的重大挑战之一，是中国企业不得不面对不得不解决的问题，流程管理水平的提高对你公司的业绩有神奇的效果，况且人力资源和流程管理这两者无法割裂，做好流程管理有利于人力资源管理的顺利进展，把流程管理和人力资源管理结合起来能建立一个适合中国企业现实需要的卓越的人力资源管理模型，因此有充分的理由把流程管理单独成章放在本书中。好！那就放松心情，打开思绪来完本章内容的学习吧。

环顾世界范围内的成功企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。在笔者与公司的老总们沟通和交流中，常常听到老总们虽然认同BPR①的理念，但看到国内企业实施BPR极高的失败率，并由此带来对企业的伤害或后遗症，因此并不希望在公司来一场革命性的暴风骤雨式的流程再设计，认为公司员工素质有待提高到一定水平，管理相对落后，这样做的风险太大，但希望和赞成在做人力资源管理咨询时，对公司的流程进行梳理和优化（流程优化BPI ：business process improvement）。这样即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力资源管理的展开。

在多年的咨询中的确发现中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，表现在员工工作不够认真踏实，存在员工工作上众多的违反程序流程上的现象，缺少流程管理的思想，责任机制常常未落到实处。确实要在这样的企业来一场革命性的彻底的流程再造BPR，有太多的阻力和失败的风险，领导的决心和责任机制落实中的缺陷常常是变革失败的主因，笔者本人也偏向于相对温和的变革，对流程进行相对温和的优化工作是符合中国企业的实现情况的，是可行的，这样相对温和的变革工作可以给中国企业更多成长的时间来消化和吸收。

流程管理成功主要的秘诀在于流程各项工作的责任落实，通过流程管理做到企业管理层的能力成长和重塑企业的责任机制，责任机制是流程管理得到落实的根本保证。我们知道管理学宗师彼得•德鲁克曾在1954年诞生的管理学巨著《管理的实践》和1973年诞生的著作《管理：使命，责任，实务》中多次提到“责任”，包括管理者的责任、员工的责任以及企业的责任，半个世纪过去了，大师倡导的责任机制仍然是现代企业管理的核心内容。

① BPR 业务流程重组，英文为business process reengineering 。兴起于美国，最先由美国前麻省理工大学教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）在《重组工作：不要自动化，而是彻底铲除》一文中提出，后来迈克尔。哈默与CSC Index 的首席执行官詹姆斯•钱普（James Champy）于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。

在企业进行人力资源管理模块的建设中，企业的流程管理（process）或者流程梳理起着先导的重要作用，往往事先要对公司的流程进行梳理或描述，必要时对流程进行优化。目前，由于国外一些公司对BPR（业务流程再造）项目的引入，国内对BPR的理论研究已有一定的深度，但恰恰缺乏适合中国企业实际情况的中间环节BPI流程优化的理论和实践工作，因此这里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具对公司的流程进行优化管理------BPI（business process improvement）业务流程优化管理，通过这样相对温和做法一步一步提高，企业在实施过程中边做边学习和提高，及时发现和修正风险，在实践过程中增加信心和能力。这样即可降低流程再造带来剧烈变革的风险，又可梳理企业内部的各类流程，增加流程管理工作的决心。流程优化管理配合人力资源的各项管理工作的进行，能让企业做到事事有人负责，人人有事做的简单朴素的目的，为持续改进打好基础。确保企业真正做到责、权、利的对应和统一。

如果说战略解决的是企业发展方向的问题，哪么流程是为实现战略目标提供一条实施的路径，因此流程的最终源头来自公司的战略，这也是本章命名为战略导向的流程管理原因所在。如同公司的业绩，部门的业绩，个人的业绩需要被评价一样，流程的业绩也需要被绩效管理进行评价，人力资源管理中绩效管理解决的是如何在战略目标实现的过程中对价值的实现过程或产生的业绩进行评估，其中包括了对流程业绩的评价，只有这样流程管理才能落实责任机制和持续改进，这也是本书提出确保流程管理成功的法宝。

既然流程管理这么重要，我们就开始进一步深入来认识吧，本章就来讲解本书4P之一的流程管理。管理上有句名言：没法描述，就没法衡量；没有衡量，就没有评估；没有评估，就没有管理。因此，本章对流程的管理，遵照定义和描述流程，衡量评估流程和优化流程这个逻辑进行展开。

第一节流程的定义和分类

　流程管理是企业运作的基础，所有工作都要落实到流程之中，通过对流程的管理做到确保为顾客创造价值，从而实现企业的战略目标。对于流程管理与其说是一种控制体系，不如说是一种支持系统，前者让人误为流程管理是僵化的让人讨厌的控制手段，后者能让人理解为流程管理是一种开放的、持续改进的让人感觉亲切的支持系统，它便于员工知道做什么是正确的，做什么是错误的，怎么做才让工作更便捷。流程管理对人力资源管理有着十分重要的作用。首先，通过流程梳理和优化，对企业的各项管理和业务运作起规范和优化的作用，提高管理水平；其次，有利于组织结构的再设计，职位的设置和人员的配置，理清和落实各岗位的主要职责，使责权利的落实成为可能；最后，通过流程分析得出的KPI（流程的关键业绩衡量指标）是进行绩效管理时公司层面和部门层面指标体系的来源之一。

1.1流程定义

流程是指产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理流程方面的正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。

我们之所以强调流程，原因在于挑战长期以来的企业采用的职能管理的统治地位。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构，在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规

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