第二章战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之二-战略策划--中国农资供销网

第二章战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之二

时间：2009-11-09 14:01:21来源：[标签:出处]作者：吴慧

第二节　核心流程——定义、识别、描述

上节我们介绍了流程的定义和分类，那么是否对所有的流程进行管理控制呢？矛盾论告诉我们，我们常常仅需要控制主要矛盾，对于次要矛盾进行关注就行了，只有当次要矛盾转变成主要矛盾时我们才会把它纳入控制范围之中。同样在流程管理中，由于公司的资源限制，往往没有足够的人力和物力对所有的流程进行控制，企业其实并不需要对所有流程都要进行管理，我们只要管理核心流程就可以了，企图控制所有的流程往往是不现实。如同飞机的驾驶室有许多仪表仪器，飞行员平时飞行时只要管理主要的几个提供重要指标的仪表就可以了，其它的仪表仪器只要关注就可以了，这样可以提高飞行员的工作效率，确保飞机更安全运行。

2.1定义核心流程

何谓核心流程？近几年来，核心竞争力、核心业务、核心技术等等，许多被冠以“核心”的名词屡见于媒体，相对而言，核心流程的概念提出较晚，其意义不容忽视。

尽管没有太多的人给出明确的定义，但在认识上仍然比较一致，即核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。我们前面讲流程分类中的战略流程、经营流程和保障流程中都有可能产生核心流程。核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性。因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助性流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；最后，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。

定义核心流程没有普遍通用的方法，但有些思路是值得参考的，比如观察组织现在正在干什么的内部定义法和从外部观点明确组织为了满足顾客需求应当做什么的外部定义法——这些方法基于的理论基础仍然是以能否为顾客创造价值作为核心流程的识别标准。内部定义法的步骤是：对组织的活动进行分析，将活动合并为流程，对流程进行分析并选定那些为顾客能够创造价值或符合企业战略方向的流程为核心流程；外部定义法的步骤是：识别和理解顾客需求，寻找企业满足顾客需求的活动和流程，对这些流程进行分析从而确定那些是核心流程。显然，两个方法协调使用将会使我们的核心流程定义更为清晰，因为从内部和外部的不同起点出发，二者的交点就是最有说服力的结果。当内部定义法和外部定义法出现矛盾时，恰恰就是我们需要反思的：如果我们正在做的或者所擅长的东西不能为顾客创造价值时，我们的战略或者实施肯定出现了问题。例如，一个组织最得意的是制造饮水机，但是，通过外部定义法定义核心流程时发现，他们选定的主要市场却鲜有顾客，因为这里的整体经济水平非常低，人们的收入需要精打细算才能满足基本的生活需求，不可能大范围使用饮水机这样相对昂贵的东西，这个组织在沿海发达地区的成功经验在这里行不通，因为无法在这里为顾客创造价值。

2.2识别核心流程

　　从概念和重要程度上看，识别核心流程（如图2-2-1所示）不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”——为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的识别，即核心流程这一概念本身已经给出了可操作性。

识别核心流程，对核心流程简化、优化，建立流程导向的组织结构，对流程进行管理，围绕价值创造持续改进流程，这就是我们的企业新的议程。核心流程的数量因企业不同而不同，但并非企业规模越大核心流程就一定越多，因为所有企业在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现企业的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，如遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。组织的战略方向都是贯穿于为顾客创造价值这一中心的，所以也可以认为不是和组织的战略方向有关的流程就不是核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的企业的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在4~9个之间，6δ管理法也有类似的结论。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将流程划分为两个层级——核心流程和子流程是一个比较合适的选择。

寻找核心流程时应注意：首先，要以能够直接增加顾客价值的流程为中心；第二，要站在全面的视角分析问题，如果不是在一个较高的层次上，就会陷入细节从而失去界定核心流程的本来优势；第三，对核心流程的输入、输出不要过于烦琐描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不变的，由于业务变化或者外部不确定性的变化都会影响组织的核心流程；第五，应尽可能寻求各方人员特别是在流程中有关键作用的各层管理者的意见，以能更加准确地识别企业的核心流程和核心业务。　　

识别我们需要梳理和优化的核心流程也可用加权选择法。通过对流程从四个方面的评估得出优先梳理和优化的流程。

如某公司流程的优先权评价举例：

分值为1表明这个流程很难有所作为或者影响很小；分值为5表明流程很容易改进或者有很重大的影响。每个流程在四个方面的分值加起来，这个总数可以用来确定流程的先后次序。

这样，就可以决定哪些流程应该马上立即处理，哪些可以安排到以后再分析。

2.3描述核心流程

确定了核心流程后，我们需要对其进行描述，以正确识别流程的价值所在和可能的改进点。对核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程图或者其他图表。对核心流程的分解是描述手段之一，例如对订单完成核心流程可以通过描述其二级流程表现订单实现的本质：预售定货子流程、库存子流程、交付给零售商子流程、日常问题决策子流程、送货子流程和交易处理子流程。同样，对于某个企业的价值链管理流程，可以分解为：顾客需求整合子流程、供应商管理子流程、采购子流程、营运计划实施子流程、分销子流程等。

　　在描述核心流程时，SIPOC流程图常常被使用——这是5个英文单词的缩写，其含义为：

1) 供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的组织和单元。之所以强调“关键”，是因为一个企业的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西

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