潘刚的责任大道-战略策划--中国农资供销网

潘刚的责任大道

时间：2009-11-09 14:01:50来源：[标签:出处]作者：李玟

当潘刚出现在公众面前，似乎总能让人们对伊利留下深刻的印象。

2007年9月，作为全球青年领袖，潘刚再度出席达沃斯论坛，代表中国企业界，明确提出“绿色领导力”理念，被高度关注中国商界未来十年能否走上可持续发展新走向的全球观察界视为“最激动人心的变化”。

2007年8月，在一场“思想者的盛宴”上，他与柳传志、宁高宁等商界英雄圆桌对话，重新梳理了全新时代的“行业领导力”。

2007年3月27日，莫斯科的克洛库斯国际展览中心，自1978年改革开放以来，以国家名义在境外举办的规模最大、规格最高的中国国家展，潘刚将“伊利金典有机奶”营销给了俄罗斯总统，让世界重新认识了中国企业家。

他被评为2005CCTV中国经济年度人物，到了2006年，他就坐到了这个奖项的主任评委位置，激情评点各路英豪……

他始终都那么低调，从不谈论自己的得失，从不评价同行的功过。

当他慷慨激昂的时候，一定是在虑及他的亿万民众消费者，百万奶农合作者，这样庞大群体的利益。

这是一个为民族品牌立言的人，也是一个为民族体质立身的人。

但他似乎总是隐忍、低调。2004年12月17日，中国经济界的目光定格在了潘刚身上。原伊利集团董事长郑俊怀及其他高管共5人涉嫌MBO被刑事拘留，留下了巨大的权力真空，从基层起步，以液态奶起飞的潘刚，成为放眼天下惟一的人选，以救火队员上场，“挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁”。

此前，他在1992年内蒙古大学毕业后，作为一名操作工分配到伊利前身呼和浩特回民食品厂，甚至为生计苦，却开创了一条独特的发展之路，他将“生命的热忱、事业的追求、青春的年华都付诸于伊利”。

乳业缔造了一批英雄，蒙牛有牛根生，光明有王佳芬，而潘刚与他们相比，既有年轻的优势，更有视野的不同。

在公司，他既使伊利由偏安草原成功地饮马长江，更使民族品牌在中国展开的国际竞争中尽占上风。

面对同城对手，潘刚越来越主导着游戏的走向。在与蒙牛牛根生的PK赛中，先是非常有默契地联手牛根生，主张“草原牛奶是一块，伊利蒙牛各一家”，共同以液态奶为产品发展战略，将以保鲜奶为特色的光明乳业排挤出去，并远远地抛到身后，然后在草原第一名与第二名的争夺中，互为影子，全攻全守，上演一场双雄对决的好戏。伊利与蒙牛，两人道路各不相同。一个强调品质至上、一个强调营销制胜；一个强调平衡与精准，一个强调速度；一个大智若愚，一个在央视舞台上主张有无相生。莎士比亚的剧情还在上演，男人的游戏方兴未艾。牛根生明天会老去，潘刚后天也会老去，伊利与蒙牛激斗的结果，却是两个产业巨头的相互崛起。

或许，在对事业的追求上，潘刚尚做不到“去留无意”，但他的心态，对人世的历练与洞察，足够他掌管三万人的伊利，恬淡自如、“荣辱无惊”。他是草原之子，他的天空很宽，很广。他修了一条道，直达自己的内心。

“低调本身就是一种高调。”他说。　织网

潘刚总是喜欢融入到人群中。

2004年，当位于内蒙古大草原的伊利来到南方，在浙江温州下辖的富裕县乐清进行市场考察时，人们发现，时任总裁的潘刚总是神秘失踪。“失踪”的潘刚常常躲在卖场的一边，自己并不购物，静静留神人们的购物习惯。他敏锐的发现，南方的居民收入水平虽高，可是当地可供选择的乳制品并不多，于是果敢地决定在此营销试点。而这一决定，后来被市场所验证，乐清挖出了一个相当于发达地区地级市场规模的市场。于是，乐清模式全面推广，伊利销售二三级市场下沉。

或许当他消失在人群中的时候，他在思考；而一旦成熟，他的出现便会引发整个行业的震动。2005年，他果断地抛出12.8亿元的巨额投资，在东北、呼包、华北、华南等地兴建生产基地。2006年，潘刚又接着投出了27亿元的大手笔，开始“纵贯南北、辐射东西”的全国性战略布局，先后在湖北黄冈、安徽合肥、四川邛崃、山东平阴、河北定州、江苏苏州等十多个销售大区都设立了现代化乳业生产基地。

这些大手笔投入，让投资人（伊利于1996年上海证券交易所上市）对潘刚侧目，也越来越成为伊利股份的坚定持有者。因为这些动作，不只是为伊利在其后的两年巩固冠军之位铺设了道路，更让伊利成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。伊利产品离消费者最近，也可以在最短时间内将牛奶送到全国消费者手中。

乳业，向来是得奶源者得天下。只是这种认识，在时光倒推的两年前，并没有形成普遍共识。当蒙牛还在超级女生的热浪中狂奔的时候，潘刚在做什么？布局！布下奶源和当地生产基地这两个堡垒，以期抢占未来先机。

这轮大胆布局旨在抓住机会，但“理性、节制是我们秉承的原则”。潘刚说，每一个项目的投资，无论是选址还是产能布局，都经过缜密的市场调研，以满足其最佳辐射区域内的市场需求为标准。“伊利是根据奶源、工厂和市场的实际情况做出测试后再投入。”在伊利内部，有着严格的投资审批程序。但凡并购项目，起码要在伊利过六道关口，经业务部门、品管部门、集团投资部和战略投资部论证后，再形成报告交由集团高层和董事会审议。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系。而“我们会注意分时间点进行投资的重要性，以规避财务风险”。

这是典型的潘式作风，大胆而又审慎，含蓄而又激进。潘刚说，“我的左眼是望远镜，我的右眼是显微镜。”既要看到远处，想到企业战略，又要考虑到细致处，考虑到当下和危机。

潘刚不是没有经历过危机和考验，但这种考验都被他一一化解。潘刚接手时候的2004年底的伊利，是一个人心惶惶、风雨飘摇的伊利。于是，他初掌大权，便抽丝拨茧，开始了大刀阔斧的“削藩”之举,希望在各种盘根错节的复杂关系中理出一根线来。将原来分散在各事业部（液态奶、冷饮、酸奶、奶粉、原奶等5大事业部）的品牌管理、渠道管理等控制权逐渐收回到集团总部。

他是否考虑过各事业部负责人和老员工的情绪？他说，他将收回来的权力并非都集中到董事长、总裁手中，而是收到各个职能部门。而且，他在“收”的同时，也“放”——将原来一直集中于总裁的一些事务性的权力：投资项目、合同审批权、财务审批权，向集团内各职能部门分解。

他说，他的内心深处，最为坚强的后盾来自于他对伊利的了解。“我是最了解伊利的人，我知道伊利的员工，他们非常淳朴。”他在伊利多年积累的人脉，让他在危机时拥有稳定军心的超强威望，越是伊利的老员工，越是高级管理者，无论内部培养，还是外部聘请，都愿意跟随他去“为梦想创造可能”。“这么多年来，我一步步将他们带起来。”

潘刚再造伊利竞争力之时，首先拿公司核心文化开刀，要求立即改变人治传统，代之以法治。他说，“制度的魅力大于领袖的魅力。”他还说，“所谓的铁腕，就是坚持制度的刚性。”他在2005年初一个月出台的规章制度比过去几年都多，内容甚至包括很多细节：公司中层如果外

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