资源协同与企业基本生存-战略策划--中国农资供销网

资源协同与企业基本生存

时间：2009-11-09 14:02:14来源：[标签:出处]作者：李玟

在市场竞争白热化阶段，企业对资源的争夺处于胶着状态，这是可以理解的，因为现在全球企业都在为基本生存而奋斗。按照邓正红企业未来生存管理理论分析，环境、资源、文化三者构筑企业未来生存战略，（本文来自博锐邓正红专栏）环境是基础，文化是导向，资源是保障，因此，企业未来生存战略运营的核心是资源整合，并且资源整合始终是服从企业未来生存战略的。

商海横流，虽然资源利用极有限度，但是，企业生存所需资源散布于市场各个角落，存在于各个资源主体之间，企业完全可以走一条资源互补与资源共享的协同生存之路。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，资源协同实际上是企业在现阶段按照企业未来生存战略，整合资（本文来自博锐邓正红专栏）源并创造新价值的一种资源运营模式，其目的是应对竞争弥补企业基本生存的不足，更高要求是沿着企业文化铺设的轨道，在有限的资源环境中实现无限的生存创意，并以此迈上未来生存之路。

按照企业生存的战略趋向，企业基本生存必然要走资源协同之路。这是变革的时代，企业面临的种种挑战所决定的，这种生存思想迫使企业管理由过程管理向战略管理转变，由内向管理向外向管理转变，由产品市场管（本文来自博锐邓正红专栏）理向价值管理转变，由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，邓正红企业未来生存管理理论在现在的竞争阶段对企业生存的指导意义，就是要形成以资源协同为主要内容的价值链管理模式，以获取生存优势，提升企业竞争力。

价值链管理就是对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些（本文来自博锐邓正红专栏）特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。

价值链管理的核心是使企业形成生存优势，但生存优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分（本文来自博锐邓正红专栏）解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于生存优势。

所谓资源整合的协同效应，是指企业在未来生存战略的指引下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1 1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了（本文来自博锐邓正红专栏）生存优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。协同使企业长期具有生存优势，企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期生存优势。

海尔在制造系统、流通系统以及组织管理三个层面的成长几乎是同时展开的。在制造系统方面，海尔在全球已经拥有15个制造基地；在流通系统方面，海尔已经建立起庞大的流通系统，产品已经进入欧、（本文来自博锐邓正红专栏）美、日等国家的主流连锁渠道；在组织形态以及组织技术调整方面，海尔7年的流程再造过程中，组织流程的改造超过47次，平均每年就有6.7次。海尔的组织形态与组织管理技术正在适应、引导并优化着生产设施与流通系统，以紧密的三重奏的方式向前推进。

海尔的流程再造具有世界意义。海尔的组织流程再造基本上是从四个方向同时展开的：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增值业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个产业链条的对接，消除了（本文来自博锐邓正红专栏）仓库的困扰，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何修修补补的流程再造或者单方面开工的流程再造都不会成功，成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造模式在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。

海尔流程再造的成功除了在流程技术面的成功之外，更大的成功是为改造后的新海尔添加了能正确传达市场压力的“市场链”。海尔的“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠——自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠——会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以定单为中心、上下工序（本文来自博锐邓正红专栏）和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。海尔的“市场链”解决了组织再造后的组织动力问题，组织动力的真正来源不是组织所受到的被动推动的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的“市场链”实际上是把组织的每个节点都公司化了。与其他企业的流程再造不同的是，海尔不仅仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供了新的动力，这就是为什么海尔的流程再造能成功的本质原因。

在流程再造的基础上，海尔推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”，就是每一位“创新的SBU（策略事业单位）”；“单”，就是“有竞争力的3A市（本文来自博锐邓正红专栏）场目标”。“人单合一”模式包括：

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