“中间力量”如何变成“中坚力量”？-战略策划--中国农资供销网

“中间力量”如何变成“中坚力量”？

时间：2009-11-09 14:02:44来源：[标签:出处]作者：李玟

前言

一个企业的发展必然会不断地面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层管理者经常费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的绝大多数基层员工也是中规中矩地执行管理层的各种工作指令，越来越多的企业因为想在激烈的竞争中脱颖而出，不断地在自己的企业进行着各种变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且让企业劳民伤财，尽丧先机……原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都来自企业内虽然人数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国企业目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，管理技能的缺乏等，是造成企业不能持续发展的根本。因此，企业中层管理者不断提升自身管理素养已经成为当今企业管理工作中最重要的课题之一。

一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素

要成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者必须随着企业的不断成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。企业中层管理者要与企业一起成长，一定要不断地提高自身修养，以身作则，这对于管理权威树立是十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：

（一）中层管理者如何管理好自己，主要包括三个方面的内容：

1.必须清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。

2.要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正确的和最重要的事。

3.要不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。

（二）中层管理者如何管理好下属，主要包括四个方面的内容：

1.正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。

2.真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。

3.科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。

4.领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。

二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理

新华公司于2004年制定了一套绩效管理体系，2005年年初按照各种绩效管理体系的要求确定了企业各个部门和岗位的绩效考核指标，并在2005年7月进行了公司全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有当初制定该绩效管理体系时的预期那么理想，出现的问题是：绩效考核的结果并不能恰当地反映员工的工作业绩；员工对于公司绩效考核表现不积极；认为考核结果不公平，每个部门根据员工考核结果制定的培训计划缺乏针对性……

通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视。

那么，企业中层管理者如何才能做好员工的绩效管理呢？

首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理绝不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段来保证自己部门和下属目标的达成。

其次，企业中层管理者要清楚地定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：

绩效标准制定者：制定绩效考核指标时与下属的充分沟通；员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者必须和员工进行深入地，有针对性地沟通，企业中层管理者还要将员工对于绩效管理的真实想法向上级领导和人力资源部门及时地如实地反映。

第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当地运用绩效管理方法，不断辅导下属达成自己的工作目标。

绩效标准制定者

做好企业绩效管理的基础是制定科学、合理的考核指标和指标标准。通过制定考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而有助于公司目标和员工个人目标的达成。

根据公司的战略目标可以确定公司各个部门各个岗位的绩效考核指标。同时根据公司各部门各岗位的职责要求可以制定指导性的绩效考核标准。但是，要想制定出真正科学、合理的考核标准，就需要企业的中层管理者和员工进行深层次的不断地沟通、交流，根据公司、部门和员工的实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准，而且这个标准一定是得到员工的同意和认可的。通过有效的沟通来确定考核指标标准，可以让员工更加深刻地了解公司的战略目标，可以让员工更加明确自己的工作重点，让员工清楚地认识到公司的绩效管理可以帮助员工提升自身能力，同时也可以大大降低员工对于公司绩效管理的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。

员工绩效记录者

绩效管理中的一个很重要又必须要面对和解决好的问题就是如何面对实际业绩和考核标准的差异，中层管理者与员工往往对实际工作业绩的看法和判断出现分歧。这也是为什么中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的一个很重要的原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，那是因为中层管理者对下属的评价结果自己心里没有底——因为平时从来没有对员工的很多工作表现留下证据，而是到了考核评价的时候凭印象，拍脑袋。试想，这样的考核结果怎么可能很公正地反映员工的实际工作状态，员工也怎么会很坦然地面对和接受呢？而“效率”和“公平”正是管理要完成的任务。

为了避免这种情况的出现，为了使企业绩效管理真正对企业，对员工有益，中层管理者就必须在平时对员工的日常工作表现进行必要的记录。记录下员工绩效表现的有关细节

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