六和：少管理就是真管理-战略策划--中国农资供销网

六和：少管理就是真管理

时间：2009-11-09 14:02:50来源：[标签:出处]作者：吴慧

为职业经理人创造了本土土壤，

凭借无为而治的管理风格，

六和已一跃成为业内第三；

如今新希望又参股六和40%的股份，

未来的互补合作有待观察。

“作为一个大型企业的总经理，你与其他企业的总经理有什么样的不同？”

“很多。”六和集团鲁中片区总经理孙承博毫不迟疑作答。“比如，我不知道企业里的主要设备都有哪些，也不懂得生产的许多关键步骤。”尽管在其他企业，孙承博或许被视为不合格，但在六和集团，孙承博根本就不需要“懂得这些。”

在企业界，六和知名度并不高，但在饲料业，六和却是大名鼎鼎。当东方希望、新希望将资金、精力转移到电解铝、金融、乳业等投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。而其中最大的黑马即六和集团，连续多年以40%-50%的速度成长。2005年，其年销售饲料达300多万吨，年销售额达到了100.9亿元，成为青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业。

而去年5月，新希望(000876)更是悄然吃掉六和集团40%的股份，一跃成为国内饲料业老大。

长期以来，中国饲料业竞争激烈、利润微薄。而六和在饲料界以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。此外其更是结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。

据说六和原大股东由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成为职业经理人和学者们的试验田，华南理工大学教授陈春花便曾担任六和集团总裁。由此在管理模式产生了重大影响，然而却又运营的不错。

与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重以文化对员工进行“牵引”。

正是由于六和独特的管理方式，对于入股六和，新希望董事长刘永好从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。可以说，在中国的大企业里，六和的这种管理模式绝对是独具一格的。

低价的成功

成立于1995年的六和集团，成立伊始就面对激烈的竞争，当时国内饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以杀出重围，相当原因是其祭出的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”，它以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。

由于成本优势，六和产品价格之低廉是相当知名的，六和的低廉产品甚至改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前，许多农户喜欢购买半成品的预混料，然后再添加一些原料混合喂养牲畜禽类，以降低成本。但如今绝大多数养殖农户，尤其是鸡饲料用户都使用全饲料，因为使用六和的饲料，价格绝不比自己调配的贵，而且更加方便。

但是六和价格低廉的原因，却有一段有意思的小故事。

那是在1997年，那一年各种流行的禽病疫情接二连三的在山东省内爆发，大大打击了山东省的养殖业发展。当时的六和董事长张唐之在10月份的六和总经理经营检讨会上表示，“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。”

然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态，“微利经营”，每吨产品降价百元甚至是数百元。

降价后，六和的经营效益确实大幅下滑。但这种结果却逼迫着六和员工摆脱过去优哉优哉的状态，千方百计降低生产成本，比如压缩人员，将各种岗位减少到最低的程度。

据称，在未降价之前，六和生产每吨饲料的四项费用（生产费用、管理费用、财务费用、销售费用）分摊到每吨饲料上要达到180元，而在大降价之后，经过了一系列降低成本的举措，每吨饲料的四项费用只有70元左右了。再加上降价之后六和的产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快（据说目前六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次）。这一切反而导致六和效益大幅增加。

到1998年底，当六和盘点此次降价行动，非但没有什么损失，反而整个集团的效益利润都大幅增加。

最重要的是，由此六和声名鹊起，市占率大幅增加，从而真正成为饲料行业中的一支劲旅！

对1997年底六和领头的“大降价”行动，直到现在许多同行业人士都记忆犹新，但他们无一例外的对此举给予了大力的抨击，斥责为恶性竞争的典型，扰乱了市场的正常秩序，是饲料市场的“价格屠夫”。

而从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。

少规章制度的管理

与大多数企业相比，六和管理上看似不合情理的事情还有许多。六和集团有关部门的人士表示，“许多企业来学习时总问我们，你们有没有什么好的管理制度规章？给我们拿回去学一学。每次我们都只能抱歉说，好像我们没有什么特别好的规章制度。”的确，任何人来到六和，第一个感受是其规章制度实在是少的可怜。

虽没有制度的约束，但六和的员工却是异常积极。例如六和下属的业务员为了推广饲料，甚至可以做到去串户的营销，与农户达成一种水乳交融非常亲密的关系。鲁中片区营销专员李金森表示，对于业务员，他们基本采取放开式的管理，根本没有什么强制性的要求。“基本靠业务员的自觉。我们没有上下班打卡制度，没有硬性的规定每天要拜访多少用户，对于拜访表格，串户调查表，更是从来不检查。”

而之所以这样做，据说是因为考虑到人的本性。“人家来六和本来就是来赚钱的，而这里收入的多少完全是与其业务量的大小相关的，因此还是发挥各人的主观能动性为好。”

“当然也会出现有人比较懒的情况，但总体而言利大于弊。” 李金森表示。

虽然李金森描述的六和“粗放式管理”，与企业界流行的“精细化管理”大相径庭。但孙承博表示，六和的企业文化本就是对严格管理不以为然，认为许多企业已堕入误区，“过多把管理用在了管理上”，而这样的管理，反会大大增加人员的管理费用，造成了机构的臃肿浪费，提高了生产的成本。

六和最大的管理特点是宽容，不注重任何形式。即便是孙承博般不懂生产设备也不用担心被人诟病。另一个管理特点就是少规章少制度，其思路就是尽可能地减少监督的环节，精简人员。大大降低管理费用支出，成本降低，增加产品的竞争力。

惊人精简的公司

六和集团总部人员之精简，即使是见多识广的记者，也非常吃惊。一个销售规模达100亿元的大型集团总部办公人员居然只有区区50人，其办公区居然在一栋普通的办公楼中的一层，甚至比不上许多中小型企业。

而在下属企业，其人员的精简也完全可用惊人来形容。

以鲁中片区为

[1] [2] [3] 下一页