“软件革命”：核心竞争力的源泉-战略策划--中国农资供销网

“软件革命”：核心竞争力的源泉

时间：2009-11-09 14:03:00来源：[标签:出处]作者：李玟

就市场经济而言，中国是后发国家，因此，在经济理论界，中国少有造火的“上帝”，但不乏盗火的“普罗米修斯”；少有开天的“原创领袖”，但不乏精明的“文化贩子”。但这又有什么关系呢？发明的价值在于运用，谁用得好谁就是赢家。华夏祖先发明了指南针、火药却只用它来玩游戏、做鞭炮，西方列强则用它造出了无坚不摧的坚船利炮。一支画笔，可以绘出万千江山。纸还是那张纸，墨还是那方墨，笔还是那支笔，画家勾出神，画匠摹出形，画徒描出四不像。

我们设备不如发达国家，技术不如发达国家，经验不如发达国家……所有这些东西我们都可以“缺乏”，但惟独有一样东西我们必须“富裕”乃至“过剩”，那就是“后来居上”的决心、勇气和行动！毛泽东领导的“小米加步枪”，战胜了蒋介石领导的“飞机加大炮”，靠的就是这种决心、勇气和行动。这就是我们所要发动的“软件革命”，这就是我们诞生核心竞争力的源泉所在。

我们需要什么样的“软件革命”？这个“软件革命”，应该包含“三步曲”：一是学习，二是整合，三是创造。

学习，就是“拿来主义”，或者叫“新拿来主义”。旧“拿来主义”强调不管三七二十一，先占有、后挑选，这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空；“新拿来主义”强调先挑选、后占有，这是过剩经济时代的“圭臬”，因为拥抱月亮就会错过太阳，有个机会成本问题。《铁道游击队》之歌唱道：“没有吃，没有穿，自有那敌人送上前；没有枪，没有炮，敌人给我们造！”这就是“拿来主义”的竞争方略。

学习的第一步实际上就是“模仿”。人与动物均从模仿起步。狮狼虎豹扑食，要从模仿它们的长辈开始，否则，虽有尖牙利爪，也不能撕兔剖羊。一个人呱呱坠地，即开始模仿：模仿语言，模仿行走，模仿感情，模仿思维，模仿行为……在某种意义上说，陈独秀与李大钊是对马克思主义的模仿，俄罗斯的改革是对欧美市场经济模式的模仿，结果这一模仿造就了他们的核心竞争力。

即使经济理论界本身，也有“模仿”成功的范例。比如中国经济理论“三大家”：主张“市场”的，就得“市场”雅号；号召“股份”的，就得“股份”专称；大谈“破产”的，就得“破产”大名……其实，在他们提出该主张之前，市场经济、股份制、破产法不是已经好端端地存在了几百年了吗？但中国之前没有这些东西，他们第一个“拿来”--不，第一个“模仿”：把文化从一个国度“模仿”到另一个国度，把思想从一种制度下“贩卖”到另一种制度下--于是，这些模仿就构成了他们的竞争力，在中国这个区域市场内，还形成了他们的“核心竞争力”。

结论一：在一定市场范围里，模仿也可以形成核心竞争力。

当然，第一，模仿也需要勇气，东学西移需要勇气，西学东移更需要勇气--“第一个吃螃蟹”的勇气；第二，任何模仿都不可能是百分之百的模仿，至少要加进一点“自己的东西”--“进化”了的加进，我们叫它“有所创新”；“退化”了的加进，我们叫它“有所歪曲”。这就进入“三步曲”的第二步“整合”。

中国有家汽车公司生产出了排气量在2.0以上的自动档汽车。这就是一种“整合”：“自动档”早已有之，我整合进自己的“2.0以上”，这就形成了独有的竞争优势。

除了这种“理论联系实际”的整合，更常见的“整合”则是萃百家蜜、摄千家魂，形成“综合即创造”的功效。“蒙牛酸酸乳·超级女声”，就是蒙牛酸酸乳与湖南卫视“超级女声”相整合，并进而组合全国40多家电视台及数百个销售市场，从而产生“裂变效应”的例子。蒙牛还建了一个全球惟一的“牧场联合国”，所产“奶爵六特乳”是普通牛奶价格的4倍仍然供不应求，它也是整合的结果：种有全球12国优质牧草，养有1万头进口良种奶牛，建有包括机器人在内的全世界4种典型挤奶方式。

钟表的原理就在于整合：单个零件毫无意义，整合起来就可以指示时间。

结论二：世界上要素千万，谁整合得好谁就可以形成自己的核心竞争力。

“软件革命”的最高境界在于“创造”，创造出世界上独一无二的产品、技术、制度、文化。

家电行业的海信制造出了自主研发的芯片--信芯，而且据说每个芯片比国外芯片便宜5美元。这虽非“独一无二”，但消除了中国家电业的“无芯”尴尬，实应纳入“产品创新”、“技术创新”的范畴。

蒙牛董事长牛根生捐出市值超10亿元的全部股份创立“老牛专项基金”，成为中国捐股第一人，意欲为“百年蒙牛”建立“制度性保障”。在中国这属于“制度创新”的范畴。

在市场经济大潮中，中国属于“第三世界”，要想后来居上，“软件革命”的重点在文化建设上。同样的设备，同样的原料，同样的技术，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，为什么？因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器，一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。

过去有人总结说，“共军”与“国军”的领导风格不同：一个是“跟我上”，一个是“给我上”，所以，一个胜了，一个败了；而且，“共军”虽然有过“叛将”，却从来没有过“叛军”。实际上，其本质的差异就在于：文化不同。

尽管国际乳业前20强均已进入中国市场，但中国乳业的领军企业始终为本土品牌，里面的一大原因，即在于中外企业在中国市场的文化适应程度不同。

结论三：创造是“软件革命”的最高境界，也是形成核心竞争力的最高阶段。

中国企业要构筑自己的核心竞争力，必须分清阶段性。不能掌握阶段性，也就不能掌握规律性。通俗地讲，这就如幼儿学步，该爬的时候一定得爬，该走的时候一定得走，该跑的时候一定得跑。跑尽管是“最终的”，却不见得是“最好的”，尤其不应成为“最早的”，否则就会“栽跟头”。

但对于核心竞争力的诠释，今天的学界表现出一种重“持”轻“用”的倾向。比如，有位学者描述核心竞争力时就曾提出一个“五不论”：偷不去，买不来，拿不走，拆不开，溜不掉。听起来，大有一劳永逸地拥有“稀世之宝”之势。另一位学者不以为然：要是持此标准，中国企业都得死掉……

的确，垄断是“核心竞争力”题中之义，但对于“垄断”的判定，人类从来都是用“当期”的观念--当期垄断我们就称其为垄断，而不会用 “未来” 的观念--不会因为“下一刻可能不垄断”就否定当前的垄断。

《西游记》中铁扇公主最大的看家本领就是用铁扇扇人，连孙悟空都束手无策，大概没人否定“铁扇就是铁扇公主的核心竞争力”这一观点。但铁扇是可以“偷去”的，能够“拿走”的，也许“溜掉”的，不妨“拆开”的，甚至也是可以“买来”的--只要铁扇公主愿意出售。而且后来铁扇公主的确失去了铁扇，乖乖就擒。寓言是假的，但道理是真的：核心竞争力具有“当期性”--只要这一秒铁扇还在铁扇公主手中，就构成她的核心竞争力；只要下一秒铁扇易手他人，就不再构成她的核心竞争力。

人可以死去，技术可以老化，知识可以共享

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