重塑：更优的战略工具

　　● 战略替代品：公司重构

　　无论从深度和广度上，商业炒作都难以与学术思想进行抗衡。现代企业管理中，存在一种更利于公司战略取舍的观点，那就是公司重构。从某种程度上来说，公司重构与蓝海战

　　公司重构是对目标、资源、组织体制的重新定位、重新配置，重新构造和调整，因此其视野比蓝海战略要更为宽广。作为响应能力的表现，企业利用战略来适应环境的变化，公司重构本质上是战略层面的问题。它意味着现有公司，以适应内外部环境变化，逆境求生，保持和创造竞争优势的过程。

　　蓝海“战术”在公司重构这一真正战略面前，不禁相形见绌。公司重构是以战略—结构—过程为思路，进行公司战略调整，结构重组，以及业务、财务、组织、文化方面的全面跟进，是从总体到局部的全面变革。通过重构，可以重塑公司的竞争优势，缓解公司生存危机，为公司构筑起持续增长的平台，形成公司核心竞争力。

　　20世纪80年代以来，许多大型美国公司进行了成功的重构。正是公司重构而非蓝海“战术”，从根本上使美国许多传统大公司度过生存危机，使老牌大型企业焕发青春，许多企业重新获得增长的泉源，重建竞争优势，成为美国企业竞争力重居世界首位的重要原因。

　　● 有效切入点：业务重构

　　学界普遍认同的公司重构，包括三部分内容：业务重构 (Business Portfolio Restructuring)、财务重构(Financial Restructuring)和组织重构(Organizational Restructuring)。而在产品和服务创新方面，业务重构以形成新的业务组合以及新的地区业务分布为导向，比蓝海战略的开拓新的利益点或诉求点更具全局意识。

　　换句话说，企业想要成功开拓所谓的蓝海，就必须站在业务重构的高度来进行。业务重构的要点在于，立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡和重组。业务重构作为一个过程，可以采用多种手段，即通过一系列企业创建、并购、剥离、分立、分拆等，构造公司新的业务组合。

　　在这一过程中，一些被认为不合适的业务、次要的业务通过剥离、分立、分拆等方式得以放弃、弱化；而另一些重要的业务则通过新建、兼并、置换得以加强。尽管业务重构中创建与兼并活动占有重要地位，但是剥离与分立、分拆等对公司长期发展至关紧要的方式已成为当今企业非常流行的一种战略手段。

　　在经济全球化的环境下，业务重构也是与对业务地区分布的调整联系在一起的。调整的结果可能体现为：加强某些地区的业务，将某些业务转移到新的地区，放弃某些地区的业务，从而形成新的地区业务分布。

　　方略：蓝海话题的启示

　　● 专精与博通：战略抉择

　　商业宇宙是多元的，企业发展历来都在专精与博通上寻求平衡。在公司战略层面，采用多元化战略还是专业化战略，是一个经典的争论。多元化经营有助于形成企业业务、市场的新增长点, 甚至超过其传统或主要业务。

　　但是，多元化经营的利益与弊端共存。以无关多元化经营为例, 其利益方面包括诸如分散风险和减少不确定性、平衡市场周期的影响使企业的收益更为平稳、减轻激烈的市场竞争对企业的影响、利用企业独特的资源优势进行业务扩展等。而无关多元化经营的弊端则包括诸如进入不熟悉的行业给企业带来经营风险、分散资源、削弱主营业务能力、削弱企业市场力量、企业财务状况恶化等。

　　在多元化和专业化之间的取舍问题上，《蓝》并没有提出一个明确的思路。倘若企业一味应对竞争层面的问题而忽略整个公司对环境变化的响应，则变得舍本逐末了。尽管企业也试图在低成本和差异化之间寻求统合。《蓝》提倡的创新价值反映了“与众不同”的观念，在一定程度上切合了差异化战略，但是这种差异化是流于表面的。

　　比如在戴维斯娱乐场案例中，《蓝》只是将流水线的低成本带到了娱乐业，以最朴素形式的设施场地、规模播放即标准化的闹剧产品等方式来降低成本，实现低廉票价。对观众而言，戴维斯提供的并非差异化价值，而是低成本的服务。值得强调的是，差异化和低成本在本质上是存在矛盾的。简而言之，差异化以高的价值著称，低的投入是不可能实现的；低成本注重的是薄利多销，不可能赋予产品较高的价值。

　　● 摒弃与借鉴：理性分析

　　面对媒体和咨询培训行业的热潮，企业应该持有深度的冷静思考。在中国，各类企业聚合而成消费者市场并不成熟。事实上，追随热潮、附庸风雅的做法，归根到底是因为企业界人士缺乏深入的思考和识别能力。比如《细节决定成败》等书，并没有理论上的突破，然而却可以畅销，这是因为这类书都在重复和提醒企业平时忽略的问题。许多畅销书都是针对中国市场这种普遍浅薄的企业文化而风靡起来的。

　　诚然，企业这种随波逐流的做法与其所面临的严峻环境有关。企业界人士终日决战商场，面对诸如增长瓶颈、恶性竞争等问题。《蓝》提倡避开竞争的观点，契合企业界人士这种疲于竞争心理。而畅销书所介绍的成功案例，为企业描绘了一个貌似光明的前景，使企业误以为：只要复制这些做法，也可以实现成功。正如在《蓝》的论调中，其目的是“研究和认识造成积极变化的行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为”。

　　然而，基于最浅显的认知，我们也可以发现，企业之间存在的共性和个性区别，使得模范和复制难以成为成功的充分条件。同时，企业家应该意识到，模仿并不可能形成核心竞争力。其他企业都能够模仿的行为，肯定不是高价值所在，充其量只能形成某种普遍的潮流，仅有创新而无价值。

　　《蓝》强调的内容，与其它畅销书一样，都有一定的适用范围和局限性，并非每个企业都可以将作为框架，生搬硬套就更加忌讳了。因此，企业很有必要开启理性的感知系统，对畅销书的观点和论调进行识别，学会批判与继承。从长期发展的角度来说，企业应该在重构中，找到全球化的业务组合和地域分布，而非片面地追求“蓝海”。