郑奇志 中山大学管理学院

　　在炙手可热的商业畅销书丛中，一股“蓝海战略”浪潮，在国内媒体和咨询培训行业的鼓吹之下来势汹汹，企业趋之若鹜。面对这场“蓝海战略”热潮，学术界依然不愠不火地进行冷思考。维护知识的纯净性，去伪存真，正是研究型学者对社会文化建设的最大贡献。作为一本发行量惊人的畅销书，《蓝海战略》(以下简称《蓝》)是否尊重这种纯净性，是否

　　探讨蓝海战略的战略贡献，以及它是否存在创新意义，可以从以下四个方面递进展开。一是对蓝海战略进行聚焦，分析其基本观点是否切合实际，其作用受到夸大的原因是什么；二是解构蓝海战略的作用，是否存在战略意义，其论述处于哪个层面；三是对蓝海战略进行重塑，探讨是否存在更优的战略工具，包括战略替代品，及其有效的切入点；四是探讨蓝海话题的启示，为企业提供应对方略，包括战略上专精与博通的平衡，以及对畅销书的摒弃与借鉴态度。

　　聚焦：蓝海战略是什么

　　● 商业乌托邦：竞争可避？

　　《蓝》将市场空间划分为红海和蓝海两种海洋：红海代表当前业已存在的所有行业，即已知的市场空间；蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。其宗旨是提倡企业绕开血腥竞争的红海而开拓新的非竞争性的蓝海。

　　市场于企业，正如水之于鱼。鱼离不开水，企业也不可能脱离市场这个环境。企业之间的长久博弈，使竞争和合作成为市场的永恒规则。企业要避开竞争，一是处于绝对垄断地位，二是作为市场唯一的导入者。但是，上述两种情况并非所有企业都能实现。企业避开竞争的成本很高，创新压力大、研发投入高，需要长期持续地投入资金，因此逃避竞争的观点并不具有一般性意义，至少不适宜普通的中小型企业。

　　作为对社会贡献最大的创新方式之一，市场导入者的角色备受推崇。但是市场导入者是否就能够成功地进入所谓的“蓝海”区域呢？实际上，从企业界的实践经验来看，大多数的市场导入者都以失败告终，落得为人作嫁的下场。另外，在短期情况下，企业可以通过开发新产品和差异化来避开竞争，但是从长期来说，竞争者可以通过模仿等方式来实现超赶。

　　诚然，这并不意味着创新就等于失败，市场的发展以及企业的业务组合都需要创新，持续地培育新产品适应了市场不断变化的需求，因此开拓新产品、新市场是值得鼓励的。但是，企业切忌眼高手低，倘若好不容易从“红海”突围而出，却走到了一片连消费者都不存在的“蓝海”，那么一切都只是徒劳无功。

　　● 新瓶装旧酒：蓝海炒作？

　　综观畅销书的商业手法，往往是利用新鲜的名词，对理论界早已存在的概念进行重新包装，将眼球经济的效益发挥得淋漓尽致。从学术的角度来看，《蓝》基本不存在任何借鉴意义。它没有系统地处理已有文献，而是跳跃式地截取某些管理理论片断，换个角度来强调企业创新。

　　书中提出的拓展新市场空间的观点，从企业与市场的关系来看，反映了企业对市场的反作用，这在理论界早有探讨。企业对市场的能动作用表现在支配、创造、引导和替代市场几个方面。大企业对市场有着不同程度的支配作用，大企业凌驾于市场之上，使市场成为它的工具。同时，企业通过产品创新、制度创新创造市场、引导市场，企业替代市场显示了企业的资源配置作用。

　　为避断章取义之嫌，下面再针对蓝海战略的三个准则，有的放矢地加以分析透视。书中论述到，“有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。如果不具备这些特征，一个企业的战略必然是混乱无序、随波逐流、成本高昂。”然而我们可以看到，重点突出和主题令人信服都属于营销诉求的传递技巧，与众不同体现的是差异化的竞争战略。三个准则并非出自同一层面，由于论述中缺失逻辑性和严谨性，专业学者读之味如嚼蜡。但企业人士则容易被其创造的新颖名词所迷惑，在经验系统中寻求相关经历，一旦对号入座则盲目认同。

　　《蓝》的这种东拼西凑式的写作方式，无异于新瓶装旧酒，老树著新花，创新之说无从谈起。比如其所谓的价值创新，其实就是企业通过产品创新、制度创新创造市场、引导市场。另外，书中提出成功制定和执行蓝海战略的六项原则，重建市场边界、关注全景、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并将战略的执行作为战略的一部分，都是从完全不同的层面截取学界已有理论，然后凑合在一起。

　　解构：蓝海战略的作用

　　● 差异化教程：技巧层面？

　　凭借高屋建瓴的统合优势描绘企业的共同远景，是战略思想的精粹。如果说《蓝》也在宣扬战略的思想，那么它或许闪烁着某些竞争战略的花火，而非处于更高层面的公司战略。比如，在瑞士钟表公司斯沃奇(Swatch)的案例中，其进入蓝海的方式就是采用低价值零件、简化产品内部设计，以及降低工艺流程成本。这种从产品本身和生产方法上做出的根本性改变，事实上反映了该公司从差异化战略向低成本战略的转变。

　　开篇伊始，《蓝》引用加拿大太阳马戏团的案例来说明开拓蓝海的好处。太阳马戏团开拓的蓝海，其实就是向观众提供具有差异化价值的产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来。

　　尽管《蓝》涉及到竞争战略层面的内容，但是从这个角度来说，它更像是一本传授差异化方法的教程。而蓝海的开创是基于产品或服务创新而非技术突破，书中采用的例子更倾向于传统行业，如手表、葡萄酒、水泥、汽车、马戏娱乐甚至书店等行业，因此该差异化更为容易被企业所模仿和借鉴。当案例涉及电信、电脑等技术含量较高的行业时，侧重点也是倾向于产品或服务的差异化价值。比如日本电信企业NTT DoCoMo并没有引进新的技术，而是采用i-mode服务，这对其核心竞争力之源泉，即技术创新的推动并没有太大意义。

　　《蓝》在重建市场边界等章节中耗费了浓重笔墨，无论是从替代性行业，还是客户链、互补性产品或服务，其所阐述的重建市场边界方式基本是实现差异化的途径。它提供的只是执行过程中的步骤，而学术上从公司重构的战略层面形成新的业务结构和地域分布，远远比《蓝》设计的理论要深厚。

　　● 营销类工具：蓝海战术？

　　战略重点一旦背弃了成本领袖，而偏重于提供差异化价值以开拓新市场，营销手段显得更为重要。《蓝》在营销方面的聚焦，使其在很大程度上变成市场导向工具，堪称“蓝海战术

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