外包限制-战略策划--中国农资供销网

外包限制

时间：2009-11-09 14:04:26来源：[标签:出处]作者：李玟

　　随着外包业务压力的加大，市场人员努力在缩减成本和保留控制之间寻找着适当的平衡。

　　爱德·普洛赛洛曾在两大洲的好几家公司做过营销，他的工作经历对他最明显的影响就是使他一直对营销到底在多大程度上可以成功外包表示怀疑。4年前从施乐公司退休之后，这位英国本土出身的营销管理者作为顾问加入了英国电信。在这里，他惊奇地发现∶“可以外包的营销工作要比我们设想的要多得多。"但到底多多少呢？在普洛赛洛看来，大半个营销部门都可以外包出去。

　　一份对首席市场官的独家调查显示，营销战略家们对外包并不陌生。很多年来，他们一直与广告商、公共关系代理公司、客户关系管理代理公司和其他一些专业人士密切合作以开展营销工作。但是来势凶猛的外包浪潮席卷了IT业和其他以过程为导向的部门，当然也不可避免地、而且更加明显地冲击到了营销环节，这种冲击带来的影响是前所未有的。

　　原因是∶首席市场官们所要应付与面对的是整个公司业务中最复杂的部分，包括了需要关注过程的各项工作（数据库营销、市场调查、电邮回复）和有创意的服务（广告设计、公共关系和品牌打造）。在做出业务外包决定时，市场营销所具有的艺术和科学兼而有之的特点使其较其他部门而言需要更加审慎。而且，正如兼任首席市场官理事会执行总裁的全球性营销、公关、科技代理结盟组织GlobalFluency的管理合伙人道诺芬·耐乐·梅所说∶“由于技术的快速发展，以及抓住产品上市时机和提高投资回报率的压力，市场营销人员都产生了‘外包倾向’。"

　　那么高层市场营销管理者如何区分什么工作该外包出去？什么工作该自己完成呢？

　　“一位首席市场官在做出明智的外包决定时，必须谨慎、客观，"汉堡王首席市场官拉塞·克莱恩说，“做营销多数需要高瞻远瞩地从战略层面考虑，大量外包并不合适。"

　　事实上，很少企业会选择把大部分的部门工作外包出去，而普洛赛洛却是这样做的。他受雇于英国电信，负责监官公司的非主流业务—Azure方案的运行。

　　英国电信开发了一套完善的应用系统来处理复杂的收入管理、客户识别和客户作假问题，公司希望此项技术能带来丰厚的利润。英国电信组织了大约200多名技术专家，一起研究开发这一系统如何在公司外部得到应用，并成立了负责最终销售的部门。公司与普洛赛洛签定为期两年的合同，任命他为销售和营销总监，制定Azure方案的营销战略。

　　普洛赛洛2001年初正式加入英国电信。在他简单而直接的营销报告中，他阐述了自己如何扩大产品范畴和新业务的总体营销战略。他需要更多、更及时的帮助，而安德逊·巴厘b2b技术营销咨询公司可以说是雪中送炭，为Azure带来了一支精明能干、有战略眼光的团队，他们能在普洛赛洛到欧洲各国组建销售队伍时独立工作。

　　安德逊·巴厘咨询公司有大量工作要做，包括开发品牌、业务、产品，确立服务价值主张，制定市场进入战略，还要关注通讯业的发展并生产相关原料。实际上也就意味着定义Azure战略商业价值，设计和开发网站，管理媒体招待会等事宜，并培训员工如何与客户打交道。

　　首先，咨询公司建议通过产业情报订制方式找出英国电信业绩成长解决保证方案—这是电信行业用语，指的是减少由于管理不善或欺诈行为而导致的资金外流的程序。他们清楚电信行业现在正处于低迷时期，急于缩小预期收入与实际真正能获得的收入之间的差距。

　　行业平均收入外流率高达近12％，而英国电信只有不到1％。安德逊·巴厘试图把这一优势转化为机遇。他们认为Azure营销模式应该建立在“懂得如何经营好业务"的基础之上，并且推荐建立一个基于网络的“知识库"，详细介绍英国电信在一系列关键程序领域的专业水平。

　　普洛赛洛说∶“他们对于我们应该怎样运营，怎样使我们从同行业大都雷同的公司中脱颖而出有着独到的见解。"

　　安德逊·巴厘为Azure构筑的网站就像是一个私人数字俱乐部。公司还发起了一场定向的电邮活动并组织讲座项目宣传公共和私人的品牌活动。但是咨询公司并没有完全进入英国电信业务的所有领域。“我没有把有关顾客忠诚度或顾客满意度的项目都交给他们，"普洛赛洛说，“我想让公司自己的人来做这些。"同样地，他也没有让安德逊·巴厘咨询公司参与市场调研或制定长期战略。

　　Azure的推出深受市场欢迎。普洛赛洛回忆说2001年7月16日，也就是刚刚推出Azure的那天，英国电信在英国的股价猛涨。2002年年初，安德逊·巴厘一年期合同结束时，英国电信又把合同期延长了6个月，安德逊·巴厘咨询公司把目标从营销转向了销售。到2002年4月，Azure的收入达到了1，000万美元；到2003年4月，Azure从英国电信分离出去卖给个人投资者时，已经开始盈利了。

　　Azure的成功有很多因素，普洛赛洛承认选择安德逊·巴厘咨询公司当然是其中很重要的原因之一。而安德逊也感慨这种机会非常难得。他说∶“在欧洲市场，人们普遍不愿在营销领域接受帮助，因为他们认为这就意味着公司内部管理团队的失败。"安德逊·巴厘希望以后高级市场营销人员能够“大胆地在战略层面寻求咨询公司的合作，而不是仅仅局限在一些工作细节上。"

　　外包和自身优势间的平衡

　　作为一家新成立的公司，Azure充满活力，他们很聪明地把某些具有战略意义的营销功能外包出去，但这种做法并不适合所有公司。市场权威调研机构Gartner市场策略主管劳拉·麦乐岚说∶“懂得何时才能把营销外包出去是一种技术，是慢慢学来的。决定什么留下自己做，什么外包出去并不容易。"

　　对于营销人员来说，需要在外包和保持创造力和竞争力优势做好平衡，这个平衡很微妙，不好把握。就像一家技术公司所说的，做得不好就会觉得自己很傻。在一次大规模的结构重组中，这家公司把营销和信息战略都外包给包括皮尔森在内的好几家咨询公司和代理。当谈到她以前的一个客户时，皮尔森创立者之一的若萨·皮尔森说∶“他们内部根本就没有一个人懂怎么样制定战略。"一位被激怒的公司领导向皮尔森承认说∶“我们有问题，我们把大脑都外包给别人了。"

　　换句话说，公司领导对外包过于热情。德勤咨询公司负责外包事务的一位主管托德·尼尔森说∶“客户认为外包就意味着外包一切，包括决策，但是对于谁做、什么时候做、做什么，这些其实都需要客户自己做出决定。"

　　汉堡王首席市场官克莱恩也同样警告说不要把资源和责任的距离拉开得过大，他建议∶“一定要确保外包并不意味着完全放弃某一功能，首席市场官要对外包出去的工作负责，这是很重要的。"

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