管益忻 中国发展战略学研究会副理事长

随着市场经济向大纵深发展，随着客户经济的到来，乃至以互联网技术产业化为背景的（企业）价值链、（企业集团）供应链作用的日益凸现、地位的疾速提升，企业、企业集团竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统垄断等等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，要求人们更进一步发挥核心能力的作用。由个别企业商业模式战略转型表现出的根本机制特征以至公司经济向客户经济的战略转型正在日益成为企业成长和发展的第一主题。换言之，如何在既往企业范式的基础上，根据新的实践、新的课题和新的需求进一步划清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的优化、再造为主线，具体、有效而大幅度地推进其企业主体创新以至整个商业模式的战略转变，便成为当务之急。

1、在本质内涵上，必须划清能给顾客以大产品之消费者剩余同只给顾客以小产品之消费者剩余的界限。大力推进由小产品消费者剩余向大产品消费者剩余的战略转变。

市场经济发展到今天，我以为，产品应划分为大产品、小产品两大不同二个不同的范畴。小产品即传统产品概念；大产品指除了传统产品部分外，还应再加上完备的解决方案和企（业）客（户）互动关系两个层面。小产品消费者剩余是公司经济范畴，大产品消费者剩余是客户经济范畴。

客户经济下再造核心能力机制，推进商业范式创新的首位战略任务是，从以下几个方面划清界限，大力推进战略转变。

——（顾客）买产品同买价值。马克思说过：人为了在有用的形式上占用自然物质，而从事生产运作。欲在购物中获得“消费者剩余”的顾客购物的目的是为了得到一种享受、一种满足、一种价值，而不是产品本身。由此，人们也就不难发现为什么当星巴克餐厅出售的咖啡不再仅仅是一种饮料，而被当作是一种生活、情感体验被重新定义时，当斯沃奇等瑞士钟表商建立防火墙品牌，使钟表不再简单地充当“报时工具”，让人同时更具有超时间感觉而被重新定义时，人们情愿以出更多的价钱去抢购的谜底了。

——大产品同小产品。鉴于多少年来海尔产品（服务）产销总是后来居上，对此业界开始流行起海尔营销总是“后发先至”的赞赏。为什么（海尔）总是能“后发先至”，在我看来核心仍然在于“用户心”上、在于至高地为用户着想的爱心上。（1）不把赚钱放在第一位；（2）那些仅仅想赚钱的企业，肯定有成功的但要持久不败就困难了；（3）解放思想的重要性。

2、在作用机制上，必须划清资源性能力与现实性能力的界限，大力推进由资源性能力为主向现实性能力为主的战略转变。

关于核心能力概念解说很多，笔者以为核心能力包括核心理念、核心知识体系和关键技能。核心理念是一个价值体系的聚焦点，是我们观察分析把握一切企业经营管理现象的灵魂。核心知识体系是本企业专有的不可在市场上买到的经营化了的科技知识及其相应的实验、经验。关键技能是企业经营运作中独特的智能、诀窍等。从现实操作上看，核心能力，集中到一点上讲，最为现实的、最为迫紧的操作聚焦，乃企业如何获得用（客）户群“订单”的能力。传统地运作仅仅将投资直接算作能力之类的作法是不科学的。这里的关键在于，从以下三个方面划清界限，实现转变。

——资源与能力；从实现生产力视角上说，一切最初进入企业的生产要素（生产线、技术、人才、设备等等）都只能是资源，而非能力；而要转化成为现实的生产力，它只有经过战略创新性的资源配置，才有可能。1986年在美国造纸业排名仅处于第30位的Wausacl（瓦斯奥瓦），由于不固守已有战略定位，在战略推进中极其注重资源的战略能力转化，经十年奋斗，至1996年其股东价值增长了近十倍，高于行业平均水平达700%，而他们之所以取得如此重大成就，主要是由于采取了将资源集中在几个体现焦点战略的细分市场上；包括对资源进行了精益化运作等举措，使这些资源变成了现实的核心的生产能力。简言之，只有它经过战略创新性的资源配置，生产出产品卖出去时，资源才转化成了能力和核心能力。

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