领导者的任务-战略策划--中国农资供销网

领导者的任务

时间：2009-11-09 14:10:11来源：[标签:出处]作者：吴慧

公司领导者，特别是高层领导者个人的素质和能力对于公司的发展同样十分关键，甚至可以说是决定性的。管理学界有句名言：“一只狼能领导一群羊打败一只羊领导的一群狼”，这句话充分说明了一个优秀领导者对团队的重要性。美国军事家克里奇也总结：“没有不好的组织，只有不好的领导。”

尽管在企业经营管理中并不强调个人英雄主义，但不同的领导者对公司的经营会产生不同的影响和作用、并会直接导致完全不同的结果却是不争的事实。国际知名公关传播公司之一的博雅公司（Burson-Marsteller）一项题为“CEO资本”的研究发现，公司最大的无形资产是CEO，其声誉占了公司声誉的48%。而且公司声誉完全可以转化为效益，“非常受推崇的CEO”所领导的公司，在三年内给股东的复合年度回报是13%，而“不受推崇的CEO”领导的公司给股东的回报则是负值。

稍加留意，你便会发现，一个成功或失败的公司总是和一个成功或失败的领导者的名字联系在一起。宝洁（Procter & Gamble）公司的德克•雅克（Dirk Jager）、福特（Ford）汽车公司的雅克•纳塞尔（Jacques Nasser）都曾将这些著名的公司带向危险的边缘，而他们之后的雷富礼（A.G. Lafley）、小比尔•福特（Bill Ford Jr.）却主要利用自己的个人智慧和魄力迅速扭转了颓势，并最终引领宝洁和福特走出低谷，步入正常的发展轨道。同样的道理，如果没有“外行”郭士纳（Lou Gerstner, Jr.）大刀阔斧的改革及对祖宗规矩的破坏（郭士纳上台后曾违背IBM创始人老沃森（Thomas Watson Sr.）定下的不轻易解雇员工的规定，进行了大量的裁员，使得IBM能够轻装上阵），就不会有蓝色巨人IBM上世纪90年代的重新崛起。

领导者，特别是高层领导者之所以对公司的发展至关重要是由他们所处的特殊位置及个人强大的影响力所决定的。任何人——也许他（她）根本称不上真正意义上的领导者——只要在领导岗位上呆够一定的时间，无论其表现优秀还是拙劣，他们都将在公司的管理风格、文化和历史上打下个人的烙印，这一方面是因为他们所处位置的特殊权威和影响力，另一方面则源于他们本人个性特征的释放。一般说来，领导者主要从六个方面对公司的经营施加决定性的影响从而影响公司的最终经营成果：业务选择、战略制定、资源分配、战略执行、公司文化及团队建设。

业务选择

业务选择及远景规划对公司的经营发展非常关键，富有远见的远景规划和业务选择可以将公司带上高速、稳健的成长之路。这对公司领导者的远见卓识提出了很高的要求，他们必须能够看到目前尚不存在的或他人看不到的市场，对行业、经济乃至政治发展趋势做出准确的预测，并且有勇气坚持自己的判断，进而确定公司现在及未来的定位、发展方向及远景。正因为如此，历来都只有极少数卓越人物被认为是有远见的公司领导者。

Google的CEO埃里克•施密特（Eric Schmidt）便是这为数不多的富有远见的领导人当中的一个。当年Google在搜寻CEO时，也曾与许多候选人接触，但他们似乎都不能明确地指出将来Google将走向何方，成为什么样子。然而施密特却展现出其超常的远见卓识，他对公司未来的设想甚至是Google的两位创始人拉里•佩奇（Larry Page）与谢尔盖•布林（Sergey Brin）都从未曾想过的。因此，在刚开始接触时，施密特与两位创始人在许多问题上都是意见相左。例如，在施密特的设想中，将来Google一定要做大规模，而两位创始人却怎么也不理解公司为什么不能保持较小的规模。后来施密特入主Google，领导员工对公司进行了大刀阔斧的改革，并取得了显著的成效。2001年施密特刚进入Google时，其年销售额仅为8640万美元，而仅仅三年后的2004年，Google的年销售额就猛增至30亿美元以上，净利润也由原来的700万美元飙升至4亿美元。

战略制定

制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层领导者最优先的管理任务之一。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场和顾客需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则，公司的管理者就难以将不同的业务单元、职能部门和员工塑造成一支协调统一的团队，就难以使各部门的分散决策和行动始终保持一致，当然也无法形成合力，这种局面最可能引发的结果就是使公司的各种努力互相抵消。

清晰、简单的战略及具体策略给公司提供明确的经营运作指导，帮助公司获取竞争优势，满足市场需求，达到战略目标。杰克•韦尔奇（Jack Welch）通过制定、执行全球化战略、服务战略、行业领先战略使通用电气（General Electric，GE）获得持续、快速增长；三星（Samsung）董事会主席李健熙（Lee Kun Hee）所实行的创新战略、专注与剥离战略最终使三星成为近五年来世界上成长速度最快的公司。

资源分配

任何公司所拥有的资源都是有限的，公司重大战略资源分配的权力往往集中在高层领导者手中。卓越的领导者总能有效地分配资源，将有限的人力、物力、财力配置到对公司发展最为关键的领域，使其发挥最大价值。

没有人能够想象1955年波音公司总裁比尔•艾伦（Bill Allen）在做出倾尽公司全力以生产喷气式客机的决策时所承受的压力。如果该项目失败，波音公司将有可能一败涂地，比尔•艾伦也将为此背上千古骂名。但他仍然横下一条心，做出了艰难的决定，毅然放弃了原本打算生产的飞机，将公司的全部资源转向按美国航空公司（American Arilines）的要求生产喷气式客机。充足的资源及坚定的决心保障了喷气式客机项目的顺利运行，三年后，举世闻名的波音707飞机研发成功，波音公司因此全面超越了道格拉斯飞机制造公司（Douglas Aircraft），一举奠定了其在飞机制造行业的领先地位，也将全世界从此带入了喷气机时代。

战略执行

公司领导者现正生存在一个“用事实和数据说话”的大环境中，无论是股东还是顾客都对成果提出了更高的要求，他们对未来远景和目标似乎越来越缺乏耐心。夸夸其谈的领导者大行其道的时代已经过去，现代公司不仅要求领导者制定正确的战略，还要求他们身体力行，直接参与到战略的执行中来。调查表明，成功的领导者往往把60%的时间花在执行上，制定战略的时间只占一小部分。这一点完全可以理解，在战略与结果之间存在着巨大的鸿沟，除了目标指引下的高效执行，没有什么可以填补这一鸿沟。大凡成功的公司，可能没有多么超凡的战略，也可能没有多么完美的策略，但一定具有卓越的执行力。而执行不力的公司即使有非常领先的战略战术，往往也只能是空中楼

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