品牌是无形资产，经营者可以改变，但品牌不应该陨落。在国外，品牌之间的兼并收购比比皆是，如沃尔沃轿车就卖给了福特，但品牌与消费者的对应关系应该一直持续。昔日王牌面对与当初鼎盛时期截然不同的竞争环境，如何才能踏上复兴之路？　　

　　美加净对比健力宝：品牌复兴的正确与失败。　　

　　1990年，美加净以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。同年，在人为因素的干扰下，已处于领导地位的美加净为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，为“顾全大局"无奈“外嫁"，然而不幸的是，到了1991年，美加净的年销售额从1990年的3亿多元一下子降至600万元，这个曾经的第一护肤品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。

　　美加净的风风雨雨，实在是人为因素的结果，让一个本可以与外资品牌对垒的民族品牌，在短短几年之间迅速陨落。直到1995年，上海家化重新收回美加净，但依然难以恢复往日的光辉。现在的美加净面临的竞争是内外夹击：来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，美加净腹背受敌、举步维艰。

　　因此，美加净若要实现品牌复兴，必须面对新的竞争环境，重新审视品牌战略。品牌取得强势地位，其前提是取得消费者认同，换言之，就是占据消费者对品牌的认知资源。而消费者认知规律表明，消费者是基于品类的基础上认知品牌。

　　因此，美加净的品牌复兴，首先让品牌聚焦于护肤品领域，是美加净能取得复兴的根本优势之一。其次，美加净在品牌战略上采取了与竞争对手对立的方向，使得其有机会去分食对手的市场份额。上海家化对其旗下品牌战略的核心，定位于“中国概念"，充分借助了消费者对中草药的认知优势，将“天然中草药"演绎成一个新的产品类别，直接与外资品牌对阵。再次，随着2004年央视大举中标，在品牌与竞争对手对垒中占据了传播音量的优势，也即是品牌战中占据了一定的兵力优势，这为美加净复兴提供了面对消费者，重新占据消费者认知资源的资源保障。

　　然而，美加净实施品牌复兴面临的问题在于，对于这么一个曾经优秀的品牌，必定存在广泛的消费群，这些曾经的消费者对美加净这个品牌的认知焦点是什么？也就是，曾经的忠实消费者对美加净品牌的看法是什么？美加净占据了消费者哪一块的认知区间？占据了消费者什么样的认知资源？消费者对美加净的品牌认知定位是什么？这其实才是美加净品牌最大的无形资产，是美加净取得消费者认同最根本原因就在这里。现在复兴的美加净，从成长性来看是良好的，但是品牌战略方面仍旧缺乏一个焦点，没有明确自己到底去占据消费者哪个认知区间，品牌区隔不明确具体，这将势必会影响到美加净再次称雄。

　　相对于美加净而言，健力宝的品牌复兴就显得疲惫而乏力。张海入主健力宝，并没有给健力宝带来生机，这已经是不争的事实。根本原因在于，没有重新审视健力宝品牌的认知资产，而是大力推出毫不相干的第五季。在此姑且不讨论为什么要推出第五季副品牌，而是从健力宝品牌复兴之路，站在第三者角度，从有益于品牌发展的角度进行论述。

　　健力宝在上世纪90年代，依靠“消除疲劳，恢复体力"功效，在两大可乐大本营，让两大可乐巨头感到危机。在中国，更是体育饮料的代名词，甚至在当时，可口可乐根本就不是健力宝的对手！然而，张海接手健力宝之后，并没有在健力宝的无形品牌资产上去积累，而是令开一条道路，开发“第五季"这个涵盖多品类，但没有任何差异性的产品。

　　那么第五季对“健力宝"品牌的作用在哪里？

　　首先，第五季只是一个概念，其所涵盖的产品与竞争对手没有任何不同，换言之，也就是产品名称与包装的改变，并不能占据到消费者的认知区间。也许由于新鲜感的原因，开始还能取得一定销量，但却缺乏持续的竞争力；

　　其二，第五季只是背书了健力宝品牌，对健力宝的品牌积累没有丝毫价值。因此，健力宝实际上在张海手上并没有得到品牌的发展。

　　张海事发之后，三水区政府接管，组成新的领导班子似乎清醒了不少，首先是削减第五季等非健力宝主营产品，将企业资源向“健力宝"这个主营品牌集中。从企业决策的角度来看是非常值得肯定，但对于提升品牌竞争力，试图恢复往日风采而言，健力宝高层此举，仍然缺乏提升竞争力的品牌战略。

　　再次强调，品牌的竞争力源自于消费者对品牌的认可，因此，健力宝应该针对当今的竞争环境，面对如可口可乐、百事可乐、佳得乐、芬达等等强势饮料品牌，制定能取得消费者认同健力宝品牌的品牌战略。只有在具有竞争力的品牌战略指导下，企业的资源集中才有现实的意义，否则，仍将会重蹈覆辙。 　　

　　爱多的品牌复兴：品类消亡，前途艰险。　　

　　爱多的兴盛在于胡志标，爱多的衰落也在于胡志标。这是诸多人士的共识。其实在笔者看来，爱多的兴盛在于品类发展，爱多的衰落则是在于品类的消亡。爱多给消费者认知是什么？毫无疑问，爱多就是VCD，VCD就是爱多。不可否认，让爱多成为VCD的王牌，胡志标功不可没，从这个意义上来看，爱多的兴盛在于胡志标。然而，从品牌战略上看，爱多正是在VCD急速发展时，爱多聚焦于VCD品类，并用了相当的兵力优势，占据了消费者VCD品类认知阶梯的第一位置。但是，VCD好景不长，DVD迅速取而代之。假设当年胡志标没有任何事故，仍然稳稳当当做爱多的领头人，爱多也无可避免的转入衰落。

　　DVD品类的发展是完全淘汰VCD，而消费者对爱多的认知却是VCD。当然，爱多也可以生产DVD产品，但问题是，要想对消费者认知进行转换需要花费相当一段时间，但是在这段时间里面，竞争对手会毫不留情抢先占据消费者对DVD的第一认知阶梯。事实已经证明，金正就是在品类转换过程中占据了消费者DVD认知的第一阶梯，从而成就了DVD领导品牌的位置。因此，从这个意义上来看，爱多的衰落，即使没有胡志标事件，也是必然的趋势，只是胡志标事件加速了爱多的衰落而已。

　　需要注明的是，这里讲的“爱多"指的是面向消费者的产品品牌，而非爱多这个企业。在面对DVD市场崛起的时，爱多可以采取的战略是，建立新品牌，以新品牌去抢占消费者对DVD的品类认知区间。因此，从这个意义上来看，爱多企业依然存在，但面对消费者的“爱多"品牌依然是走向没落。

　　这就如同宝洁的“象牙"肥皂，在面对洗衣粉市场崛起时，并没有用“象牙"品牌经营洗衣粉，而是采用“汰渍"这个新品牌一样。汰渍现在被全球消费者使用，而象牙早就被淘汰。

　　那么，爱多这个品牌已经被消费者定位在VCD这个品类中，爱多品牌复兴是否还有意义？难道爱多还要去生产VCD这个被淘汰的品

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