波澜壮阔下的41处暗礁-战略策划--中国农资供销网

波澜壮阔下的41处暗礁

时间：2009-11-09 14:11:36来源：[标签:出处]作者：张成

企业家

一、喜欢听好消息，错失了发现企业真相的机会

　当年，八佰伴的生意如日中天，总裁和田一夫把家搬到了中国香港，并将大多数业务交给弟弟打理，他本人主要通过财务报表来了解公司的经营状况。但不幸的是，财务报表到处都是“水分”。结果，只喜欢听好消息的他，始终没有对财务数据一一核实，也没有发现问题，一直相信公司赢利状况很好。等危机完全爆发出来后，已经没有办法挽救了。

二、只有明星领导，没有明星团队

华为是任正非，海尔是张瑞敏，联想是柳传志，TCL是李东生……每一个超速企业都对应着一位明星企业家。但是，人们对明星企业家背后的团队却知之甚少。实际上，明星企业家仅仅是其背后团队的一个代言人而已。超速企业的背后必有一个强势团队支撑。仅仅以高薪或股权来回报团队成员，是无法满足团队成员的成就感的。过于强调明星企业家的个人形象，而忽略整个团队成员在这方面的需求，极有可能导致关键人才的出走。

三、荣誉综合症

　超速企业往往能吸引到更多的关注。在接踵而至的荣誉面前，领导者常常会迷失自己；一是热衷于各种社会活动，接受名目繁多的荣誉和光环，更有甚者，会因此疏于企业的具体经营工作；二是在各种荣誉的诱惑下，企业领导者往往会以为自己能战无不胜，作出一些超出企业能力范围的错误投资决策。

四、情感式管理

　一般而言，民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动总带有若干不规范的色彩，具有某种“草根性”：管理层中亲朋好友的比例较高，管理中的主观性和随意性倾向比较明显。这些也正是其初期超速发展的一大动因。

　但是，完全的情感式管理却无法永远作为磨合企业内部关系的润滑剂。企业需要情感式管理，但科学规范的现代管理制度才是企业一切管理的基础，才是百年企业基业常青的保障。阶段不同了，管理方式也应该不同。

五、领导者应变能力弱

　许多超速发展的企业，面对突发的危机事件，应变速度迟缓，以至于大难临头，不能力挽狂澜，化解危机。再就是企业领导人缺乏权变的观念，过于自信，轻视问题的存在，不能及早应对。2005年6月，河南电视台曝光光明乳业郑州公司利用回收奶回炉生产并销售的事件，光明乳业董事长王佳芬在第一时间接受媒体采访时，没有采取积极的、正面的危机公关措施化解危机，而是采取断然否认的态度，结果激起了更大范围的批评和报道。事后光明乳业虽然发表声明，称生产回收奶的行为是“不可接受的和不可原谅的”，但到光明乳业郑州公司恢复生产时，当地的市场份额已不足原来的10%。

六、继承人问题处理不当

目前，中国似乎绝大多数第一代企业家都还在企业一线坚守着，有一些人甚至没有丝毫退下来的意思。继承人问题处理不当，主要表现在两个方面：一是选拔的继承人并不是最适合的。中国的这一代企业家，绝大多数人都选择让自己的下一代来继承企业。其中，甚至不乏一些明显不适合经营企业的人选。但由于种种原因，企业家们都不愿意选择职业经理人来接手经营自己的企业。二是接班的方式不合理。有些企业家的继承人甚至没有经过在企业基层的锻炼就直接占据高位，掌握企业的决策大权。

财务

七、一味追求销量，忽视回款质量

　比较直观的表现通常是产品销量激增，在这过程中很容易出现虚假繁荣，主要表现在产品的销量增加，而回款却减少，即企业只重视产品是否销出去了，却忽视了回款是否及时到位。更主要的是企业的考核及奖惩一味以销量为指标，却忽略了健康的回款周期。

　这一问题往往容易为企业管理者所忽视，因为管理者看到的是销量在飞速上升，纸面上的金额也在上涨。但是，当管理者发现这个问题时，很可能企业已经出现现金流问题。一旦现金流出现问题，超速成长企业的所有问题将全部爆发并被放大。

八、难以寻求恰当的费用/销量比

　费用与销量的关系，超速成长企业往往难以寻求到最佳的平衡点。企业砸出一个亿的广告，换回两个亿的销售收入，看着四处铺天盖地的广告宣传及热火朝天的产品热卖场景，企业家却未必能够高兴地起来。究其原因，企业回头一算账，除去产品的制造成本、广告投入及终端促销等费用，利润所剩无几。难道这就是企业发展想要的结果？当然不是！

　超速发展企业在产品热卖的同时，销售费用同时也会激增。但是怎样的一个比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。

九、通路铺货占用大量资金

　企业赊销、铺货是一种正常的经营操作手段，对于超速发展企业而言，这更是惯用的招数。在通路铺货就会占用资金，铺货的量越大占用资金自然也越多。超速发展企业处处都张开大口要钱，铺货量过大，会挤占企业经营所需的资金。如果企业没有足够的资金准备，轻则影响正常的生产经营，重则导致企业因资金链断裂而崩盘。　

十、生产成本“按住”了，营销成本“浮起”来

　企业在超速发展时，会非常注重生产成本控制，而且企业只有上到一定规模后，才能更好地实施生产成本控制。生产上是抠门了，把成本降下来了，但很多企业的利润率并没有同比增长。原因就出在营销成本控制上，营销上的大手大脚把生产环节降低的成本抵消了。在人们的观念里，营销部门就是一个花钱的部门，至于花多花少往往并不在意，以至营销成本比销量增长得更快，最后企业把利润都给搭上了。所以，企业如果在成本上“按下葫芦浮起瓢”的话，利润率的增长就可能只在原地转圈。

十一、混淆发展速度和筹资机会的关系

　有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。深圳万德莱曾经是成长企业中的佼佼者，为了登上创业板，在短短两三年的时间，这家公司进行了超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的王国。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，万德莱投资的项目多数失败了，还没来得及上市，就大面积亏损，最终资不抵债，快速地走向破产。

十二、速度至上，预警是“退堂鼓”

　疾步如飞的企业往往更需要“体检”；但很多这样的企业不肯就范，一则是害怕检查出什么病来影响速度，还有一种思想就是，你看我跑得多快，哪有病？这两种认知误区成了超速发展企业的通病。其实现在财务危机预警的两种模型，即单变量模型和多变量模型，技术操作时间上只需要三五天，而且根本不影响企业的正常运营。

十三、用钱不分家，财务混同掩盖甚至造成财务危机

　由于现阶段公司治理结构上不规范，所有权、经营权一体，没有建立起企业内部投资中心、利润中心、成本中心的三维矩阵管理模式，往往将三者在财务上混为一体，没有分灶吃饭，造成三者的越位或者错位，埋下财务定时炸弹

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