跨国企业下乡-战略策划--中国农资供销网

跨国企业下乡

时间：2009-11-09 14:11:48来源：[标签:出处]作者：李玟

文/石峰

摩托罗拉建专卖店、飞利浦展开农村调查，跨国企业新一轮的下乡运动开始了。

在此之前，柯达、可口可乐已经拉开了下乡的序幕，尤其是宝洁，甚至在10年前就在农村布局了。从进入中国起，跨国企业就在觊觎着中国三、四级城市包括农村在内的乡下市场。

过去，以城市为重点的发展战略让他们无暇顾及乡下市场；今天，控制了一、二线城市的话语权后，跨国企业不约而同的开始了“集体下乡运动”。

然而，对众多的跨国企业而言，乡下市场仍是一块十分陌生的土地，在这里，跨国企业以往的营销法则将遇到很大的挑战。这块土地与城市市场有着太多的不同，广阔的乡下不会把品牌视为购买的主导要素，价格反而会成为主导；大卖场的力量不再一手遮天，本地经销商的作用不容忽视……这些差别都要求跨国企业及时调整自己的思维。

对跨国企业来说，这是一次新的开始，就如当初他们刚进入中国市场一样。如果不能准确把握乡下市场的种种或隐或现的“法则”，跨国企业开拓乡下的道路将会变得极为艰难。

跨国企业已经行动了，他们从渠道到产品，从品牌到管理都在不断尝试着改变，用不断创新的营销争夺着乡下市场。

　　

摩托罗拉∶渠道的三驾马车

“两年内我们将在中国的三、四级城市开设500家专卖店。”在摩托罗拉首家专卖店成立时，摩托罗拉副总裁兼个人通信事业部中国区销售总经理任伟光表示，他毫不掩饰此举的目的就是为了带动摩托罗拉手机在三、四级城市的销售。

摩托罗拉的渠道变革始于去年。

在推出面对“乡下市场”的50美元手机之前，任伟光就拉开了摩托罗拉销售渠道变革的步伐。

在此之前，摩托罗拉渠道主要采取分销模式。在上海、北京等一、二线城市，通过直供给国美、苏宁等大型连锁店，再由他们提供给消费者；其他地区，摩托罗拉手机则由地方实力强大的大区分销商买断，然后层层下放给地方经销商，直到渗透到小县城和农村。

去年，为了更好地覆盖各地市场，摩托罗拉将全国销售渠道重新划分为4大区、15个小区、63个销售区，全面覆盖了中国的250个城市。11月，任伟光开始在北京、上海、江西、新疆等四个省市正式实施FD(fullfillment　distributor，“资金物流平台”)模式。FD从某种意义上来说就是“直供”，代理商只是充当资金和物流的平台，具体的分销则由摩托罗拉自己来操作。

为了保证FD模式的成功，摩托罗拉仅在江西省的销售人员数量就扩充了3倍以上。目前摩托罗拉在全国大概有5000人的销售队伍，而随着FD模式的拓展，摩托罗拉的计划是将销售人员的数量扩展到8000至10000人的规模。

此前，摩托罗拉也尝试着借用TCL的销售网络，后者通过多年在乡下市场的耕耘，无论是规模还是对当地市场的了解上，都具备跨国企业不具有的优势。然而，通过一段时间的合作，摩托罗拉发现TCL的销售网络在技术上和管理上并不适合自身的情况，而且具有许多不可控因素，合作就此中断。

与此同时，摩托罗拉也在积极尝试着开设自己的专卖店。由总部的专属部门独立运作，不通过任何的分销渠道，包括产品供给、物流等各个方面。这些店主要集中于中国的三四级城市，按照摩托罗拉的计划，他们的数量在500家左右。

到目前为止，随着渠道的不断调整，摩托罗拉在中国已经拥有3万个零售网点，这一数字是18个月前的三倍。由此，面对中国的“乡下市场”的渠道布局也变得清晰了。

传统的分销商、FD模式和专卖店共同构成了摩托罗拉的“三驾马车”。就目前的情况而言，传统的分销商仍是主导力量，但由于其层层传递的架构，加之乡下市场的复杂性，它并非今后的主导模式；FD模式和专卖店虽然刚刚发展，而且在FD模式上，目前摩托罗拉倚重于当地的经销商，不能完全控制终端和利润，但通过不断的完善，显然这种模式更利于对乡下市场的控制，加之专卖店的辅助，从销售和信息上的反馈等，FD模式和专卖店将成为摩托罗拉进攻乡下市场主导战略。

　　

可口可乐∶一元战略

与一、二线城市相比，乡下市场购买产品最大的不同是什么？在这个问题上，可口可乐用实际行动给出了答案。

火车车厢内，葛优手持可口可乐经典小玻璃瓶，一饮而尽后，在托盘里丢下一个一元硬币，扬长而去……这是可口可乐在不少三、四线城市及农村市场主推的广告片。

其中值得注意除了亮光脑袋的葛优外，还有可口可乐的小玻璃瓶和一元硬币。在大城市，人们常见的是塑料瓶和罐装的可乐，为什么到了乡下市场，可口可乐就换了“玻璃新衣”了呢？

可口可乐公司解释，采用玻璃瓶主要是从农村市场的特点来考虑的。即通过比较便宜，包装方便的玻璃瓶，使消费水平相对低的地区的消费者，有能力品尝可口可乐，从而使可口可乐能迅速抢占农村市场的制高点。这种200毫升的可回收玻璃瓶，形状与可口可乐传统的流线型瓶身很接近，但更轻更矮，而且玻璃外面还有一层镀层，因此更耐用。这种瓶子比塑料瓶或易拉罐包装成本更低，因为一只瓶子可以反复使用20次左右，因此，可口可乐得以将价格降到每瓶1元。

“我们三、四线城市和农村市场开展'一元玻璃瓶'计划，使更多消费者可以随时随处、用最合理的价格，买到可口可乐。”

在可口可乐内部，有一项针对消费者的“三A”营销策略∶即“买得到、买得起、乐得买”。葛优的演绎无疑是为了让消费者“乐得买”，而广告中力求突出的一元小玻璃瓶则彰显了“买得起”。

对于可口可乐的“一元战略”，曾任百事可乐四川省市场销售总监的沈钱忠先生认为，农村市场的品牌意识不是很强，但是对价格很敏感。可口可乐要打开农村市场，必须走低价路线，降低成本是必然的。可口可乐为了抢占市场份额采取了下乡的战略，首先考虑到的也是运输环节和成本问题。例如，可口可乐在兰州、湛江、惠州、重庆新建了4家瓶装厂，为了配合“一元可乐”计划，甚至将7000台带有公司标志的冷柜投放到农村。不过冷柜的折旧成本很高，如果没有较高的销量将产生难以忍受的成本，况且回收瓶子也要花上不少人力，运营成本过于高昂。这些则会给可口可乐的利润带来很大的压力。

而可口可乐(中国)饮料有限公司总裁包逸秋认为， 2004年底，可口可乐挑选了中国1000个小的乡镇市场提供“一元可乐”，这1000个点都很成功，但是它们在整个中国的市场领域里实在太小了，其实我们只是在尝试阶段”。他表示，可口可乐会按部就班、一步一步来发展，等农村慢慢富起来，人们都有能力购买时再加大渗透率。

　　　　　　

宝洁∶品牌下乡

到农村去，用什么去占领市场，开发新品牌还是用原有品牌？深喑品牌管理知道的宝洁选择了后者。

2003年底，宝洁推出

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