新兴企业如何后来居上-战略策划--中国农资供销网

新兴企业如何后来居上

时间：2009-11-09 14:12:43来源：[标签:出处]作者：吴慧

追赶和超越是企业永远的挑战，对于新兴企业来说，这种挑战更加迫切。如何赶超、如何后来居上，成为困扰新兴企业的一个难题。

我们看到，很多新兴企业、小企业利用廉价生产要素在短期内快速发展起来，这无疑是一条值得赞赏的成功路径。但是这种路径有一个非常明显的局限性：企业很难单纯依靠生产要素的廉价而成为行业领先者的。企业即使能在一段时期内获得最大的市场份额，也仅是一种含金量很低的、数量上的领先而已，缺乏“质”的优势，这种优势很容易被其他新兴的、同样来自于欠发达地区的企业所超过。所以，一旦经过了原始积累阶段，企业就应该尝试探索其他更具“质感”的赶超路径。

1、创造性模仿为企业提供战略驱动力

经营上的创新能够为企业带来巨大的竞争优势。正是因为创新威力大，很多企业既渴望，有胆怯，视创新为畏途。我在专门论述中小企业成长战略的专著《小企业大成功》一书中提出一个观点：其实绝大多数创新，都应该称作“率先模仿”——模仿其他行业的成功做法，然后率先把这些成功做法引入到本行业中、引入到本企业来。由于这些成功做法在本行业内还没有人尝试过，就成了创新。这些率先模仿而实现的创新的威力同样巨大，在我们这个渐趋成熟的商业环境里，彻底的创新非常难得，而率先模仿所导致的创新才是常态。

特许经营是非常成熟的经营手段，但是谭木匠用这种经营模式来卖木梳，小肥羊把这种经营模式引入来开火锅店，他们都通过特许经营利用了社会闲散资金和人才、抓住了市场机遇、扩张了自己的地盘，做到了全国大中城市，树立了品牌，成为行业领先者。

品牌虚拟也是常见的经营模式，但是恒源祥在1991年采用这种经营模式，在国内就是一种创新。更具创新意味的是，当时的恒源祥仅是一家小有名气的商店，品牌的影响力非常有限。在恒源祥的品牌虚拟战略中，恒源祥不仅把生产、甚至把销售也外包出去，自己只做品牌。恒源祥的做法比耐克还要彻底。

卖场式的终端也是非常成熟的经营手段，国美、苏宁就是在家电行业的大型卖场的代表，恒昌率先把这种模式引入到IT行业里，实现了渠道创新，使自己从一个默默无闻的二级代理商成长为一个著名的一级经销商。宏图三胞则在更大的广度上模仿，模仿麦当劳、戴尔、沃尔玛，推出了“WDM”模式，创造了“宏图三胞现象”。

这些企业所做的创新，几乎都不是自己发明的，而是创造性地把别的行业的成功经验引入到本行业中来，使自己在本行业内获得了竞争优势，并因此脱颖而出，后来居上。

2、预判并抓住行业发展的战略性拐点

真正的企业家首先是眼睛向外，盯住市场，而不是首先眼睛向内，关注运营。不是说运营不重要，而是说市场机遇更重要。每个行业都会在发展过程中出现一些具有战略性价值的拐点，在拐点前后，行业发展速度差别很大，竞争焦点出现转移。如果企业能够发现兵抓住这个拐点，就会在短期内获得脱胎换骨的成长，后来居上。

联想之所以脱颖而出，是因为抓住中国电脑市场进入大众化时代的历史性机遇，以国际同步的产品战略和大众化定价的组合营销一举成为业内第一，并从此占据了行业领先者的位置。

三星公司从创业之后，长期是一个低成本制造、低技术产品的企业。但是它抓住了90年代模拟技术向数字技术转型的历史性机遇，全力转型技术研发，成为一个技术驱动型企业，赶超了索尼。

国美、苏宁抓住了中国家电销售渠道向多产品、多品牌、大卖场转型的历史性机遇，迅速从原来的几家小店发展为商业巨头。

华帝燃具在创业的时候，发现了当时的市场空白不是在低端而是在高端，虽然华帝是一个后来者、虽然实力很弱，但是华帝果断以组合营销直接切入高端市场，一下子脱颖而出，彻底颠覆了固有的市场格局，后来居上。如果华帝按照思维定式，认为自己是一个新企业、小企业，所以就应该先做低端市场，那就白白错过市场机遇，几乎肯定无法取得如此大、如此快速的成长。

3、领先企业和成功模式的“老化”，为新兴企业提供了赶超机会

领先企业的危机，就是它一定会老化；与此同时，其赖以成功的模式也会由于脱离时代潮流而逐渐走向反面。索尼和三星的起落最能反映这种变化。

索尼的成功在于它独有的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，强调产品技术的原创性，索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。

索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，在索尼设计中心，大量的产品研发设计同时进行，在成功产品的背后，是大量的失败之作。高成本的研发模式，催生了高成本的运营管理。

在索尼风光的时代，产品技术的更新换代非常缓慢，一个公司只要研发出一个领先的产品，就可以坐享多年的收益。索尼靠大力研发创造出的新产品，一般都能获得30%以上的高额利润回报。但是到了数字技术时代，新技术更新极快。产品开发的重心，从提供新功能、完善细节，转向快速推出新产品、快速满足消费者现阶段的需求。

索尼过度追求细节完美和依赖天才研发人员的模式，使其步调缓慢，无法跟上消费者需求的变化，其研发出来的产品经常不能满足消费者需求，而其内部高成本的运营模式不变，于是危机爆发了。

在制造成本控制方面，索尼模式同样遭遇了盛极而衰。索尼只看重生产上的效率，却忽视了全球化配置资源的运作，当三星、IBM等对手把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，采用的是采购——制造——销售的全球化战略，有效地压缩了成本。索尼却为了所谓的“产品品质”，一直没有及时跟进。日本本土的生产成本比周边地区高出5倍之多，在这样一种巨大成本落差面前，任何增收节支、开源节流、提高效率的管理手段都无法从根本上提升竞争力。

三星既充分利用了本国和其他国家的廉价生产要素，又抓住了数字技术时代的研发规律，迅速的成长起来。

领先的企业会老化，这是企业发展成长的必然；曾经风光一时的业务模式也会老化，这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种“老化”肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌、也没有他们的负担，只要能够敏锐地踏准时代的节拍，就完全能够实现超越、后来居上。

4、不断构建经营差别化能力，是持续成功的关键

企业获得竞争优势的路径有两条，一条是产品差别化优势，另外一条是经营差别化优势。

在产品本身制造差异最难，企业的产品，即使拥有了差别化优势，别人也能模仿，而且能很快模仿，最终大家都回到同质化的起跑线。对于企业来说，必须通过构建经营差异化优势来强化自己的优势，这种竞争优势别人不易模仿。企业可以塑造独特的品牌个性、优化渠道质量、加强成本控制、持续制造高质量的产品、快速推出新产品，等等，企业只要在这些经营环节下足功夫，就会形成竞争优势。

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