母子公司管控—成长型中小企业崛起之道-战略策划--中国农资供销网

母子公司管控—成长型中小企业崛起之道

时间：2009-11-09 14:16:23来源：[标签:出处]作者：李玟

一　我国成长型中小企业现状：

近年来，随着我国市场经济的不断发展和成熟，经济形式多样化，涌现出大批初具规模，积极活跃且带动市场经济良性发展的中小型企业，其中成长型中小企业的作用尤其显著。成长型企业在保证国民经济持续稳定增长、拉动民间投资、带动地区发展；增加就业岗位、缓解就业压力，实现科技创新与成果转化等方面发挥着越来越重要的作用。国家及各地方政府对成长型企业高度关注且在政策方针上给予了更多的支持和鼓励，使得成长型企业具有更大的发展空间。

但是，由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。

　　　所谓成长型中小企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的中小企业。

中小企业是我国国民经济的重要力量，其数量已占全国企业总量的99.3%，我国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、社会销售额的58.9%、税收的46.2%以及出口总额的62.3%均是由中小企业创造的，而且，全国75%左右的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。就工业来看，截至2004年底，我国共有中小工业企业273263家，其中国有及规模以上非国有企业217409家，全部中小工业企业的资产合计达135823.5亿元。2004年中小工业企业创造的工业总产值达132192亿元，工业增加值为36853.7亿元，实现销售收入127685.7亿元，利润6426.5亿元，上缴利税11784.7亿元，解决了5232万劳动力的就业问题。

从地区分布来看，在2004年的全部16958家成长型中小企业中，东部地区(12273家)占72.37%；中部地区(2742家)占16.17%；西部地区(1943家)占11.46%。东部地区企业数量为中西部企业数量之和的2.65倍，地区间的差异比高达1：0.22：0.16。在最具成长性的前500家企业中，东部地区(389家)占77.80%，中部地区(62家)占12.40%，西部地区(49家)占9.80%，东部地区企业数量为中西部企业数量之和的3.5倍，地区间的差异比更高达1：0.16：0.13。

成长型中小企业主要集中于广东、江苏、浙江、山东、上海、福建和河北七个省份，而这七个省份全部为沿海地区，其成长型中小企业数量占到了全部成长型中小企业的61.81%，其中，仅广东一省就占到了全部成长型中小企业的14.77%，而西藏、青海、宁夏、海南、新疆、甘肃、吉林、内蒙古、贵州、江西、黑龙江、陕西、重庆、广西14个省份的成长型中小企业总数也仅仅占14.05%。

最具成长性的不是规模最小的企业，也不是规模最大的企业，而是规模达到一定程度的企业。在我国工业中，主要集中在规模在10000～20000万元之间的企业，其次为规模在20000～50000万元之间的企业。这一特征是与企业成长的生命周期规律是一致的。规模偏小的企业一般都是新成立的企业，实力很弱，产品方向不稳定，管理不规范，企业知名度低，因此成长性不强。而一旦企业规模达到一定程度，实力增强，主导产品形成，单厂企业转为多厂企业，管理走上正规，企业知名度提高，于是便进入了企业的高速成长期。但是，企业的高速成长不可能是无限的，企业在进入成熟期以后，随着各种“大企业病”的发生，企业的成长速度将有所放慢。

目前我国成长型中小企业存在的问题首先是由其自身存在的劣势决定的。在市场经济中，中小企业存在如下劣势：(1)规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势；(2)中小企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大；(3)中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；(4)中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。上述劣势在目前我国的中小企业中普遍存在，成为其成长性弱的内在原因。其中管理体系和能力不能随集团扩张而有效提升更成为制约各成长型中小企业集团发展的“瓶颈”。

二　成长型中小企业要发展必须强化母子公司管控

“我的公司为什么做到一定的规模后就再难以发展壮大？”这是我们在给企业做管理咨询的过程中经常听到一些老板发出的疑问。遇到难以发展壮大的情形还好，现实的情况是，我国许多中小企业往往没有发展几年就已“未老先衰”。据统计，我国新创企业的平均寿命是2.5年，生存似乎成了许多中小企业永恒的主题。那么，我国的中小企业、特别是成长型中小企业究竟应当如何才能做大、做强、做久呢？走集团化道路是不二选择！

平时我们看到太多著名国内外大企业集团的成功发展历程，总结为一点都可以高度概括为集团母子公司管控的成功。但是，我们国内众多的中小企业，由于缺乏大型成功企业集团的相对成熟的管理模式、管控体系、管理团队、管理知识体系等，对于成长中的新兴企业集团来说，甚至是没有清晰的发展战略，如何切合实际的进行集团母子公司管控更是一个严峻的问题。

企业家都知道企业战略（哪怕是不成体系）的重要性，企业集团的战略决定了集团的发展方向，而集团母子公司管控体系的建立与健全却决定着集团是否能从现在走向实现战略宏图明天的根本保障。退一步说，即使中小企业尚没有明确的发展战略，如果具有良好的母子公司管控体系，也可以保证目前较好的发展；反之，如果没有良好的母子公司管控体系，那么即使集团制订了明确的发展战略，也可能因为战略协同效应的缺失、资源不能有效运用等而使集团战略荒废。因此，对于中小企业集团来说，必须学会成功运用集团母子公司管控这一利器提升管控能力，有效发挥集团内外部资源的效力，以使集团实力不断发展壮大。

“这几年我们企业发展比较快，但是在这个发展过程中，一直困扰我们的主要是企业的管控问题，实际上就是集权和分权的问题。作为一个企业，特别是企业规模越来越大，产品越来越多元化，市场从国内走向国外，我们越来越感觉到企业的管控模式的重要性。

我们感觉到比较难的是“管和控”的问题，哪些权应该收到集团公司，哪些权应该下分，如何做好集权和分权。总体来讲，我们觉得作为集团公司管控问题中的“分和集”，最核心的是一个组织结构的搭建，最关键的就是职能权限的界定。”

这是与我们合作成功的咨询客户的亲身体会，也从实战的角度说明了成长型中小企业集团对母子公司管控的需要，对母子公司管控为企业带来的成功帮助作出了诠释。

我们认为母子公司管控的目标是实现战略协同，任何集团的战略协同都有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

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