入侵连锁制造企业的“商业化”冲动-战略策划--中国农资供销网

入侵连锁制造企业的“商业化”冲动

时间：2009-11-09 14:18:25来源：[标签:出处]作者：李玟

《资本论》中指出，社会再生产的四个环节包括生产、分配、交换和消费。只有这四个环节得到协调发展，社会再生产才能持续、健康地运行下去。随着社会生产力的迅速提高，产品供大于求，阻碍经济巨轮运转的因素已由“生产难”过渡到了“销售难”。如何实现“从产品到货币的惊险的一跃”，成了当前企业和整个社会经济运行体系的关键环节。

在产品时代，企业为了更好地专注于自己的核心竞争力，生产出更多优质的产品，有意识地逐步实施产销分离，从而逐渐失去了对自身产品销售渠道的有效控制；同时，现有大流通模式，如连锁大卖场的专业化、规模化优势，使得连锁零售终端对渠道的控制力和影响力得到了空前的提高，这种对渠道的控制力在买方市场下就表现为对整个行业的控制力，于是出现了“终端为王”的新名词。随着连锁零售终端掐住了行业发展的咽喉，制造企业逐步丧失了渠道话语权，于是萌生出了一股商业化的冲动。

现象

制造企业的这股商业化冲动主要是指中国家电制造企业整合经销代理商建设连锁品牌专卖店,涉足商业的一系列活动和行为。在中国家电业，行业话语权严重向渠道倾斜，渠道为了迎合顾客需要，不断通过占压厂家资金和收取各种名目费用的方式来压榨制造厂家，破坏其价格体系，致使零供关系紧张。在这种情况下，生产厂家自然心生异志，萌生出一股商业化的冲动，试图重夺渠道话语权。

2004年3月，格力与国美在空调销售上发生争执。格力称,由于成都国美擅自降价，破坏了格力空调在市场上长期稳定、统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则认为,由于格力在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，因此要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕，与格力正式决裂。公说公有理，婆说婆有理，争论的结果是,格力正式脱离“终端王”运作，开始了目前广为人知的“专卖店模式”。格力是以“股份制区域性销售公司模式”，通过品牌、资金的输出以整合代理商大户，规范终端市场，区别于以直营为主的国美等家电大卖场连锁形式，是一种厂家主导的加盟连锁。目前为止，格力专卖店达到2500家，并表示将在保持现有渠道模式的基础上继续扩张。

2005年6月，TCL总部宣布为夺得终端销售环节的话语权，不惜血本出资2亿元，启动专门针对农村家电市场的“幸福树”多品牌连锁专卖店计划，到今年年底前将开足500家。

2005年9月，美的也宣布，用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系；同一时间，创维在南京首开“4S服务中心”，近期盛传已制定出建设多达4000家4S店的计划，其中100家自建，另外3900家采取加盟形式。

华帝和朗能也都在不遗余力地坚持着自己连锁专卖体系的构建与拓展；……

准备在家电领域拼价格、拼规模进行渠道洗牌的家电连锁巨头们面对目前制造企业的商业化冲动，心中可能也深深感受到了那一句电影台词的真义：人心散了，队伍不好带了！

定位

作为营销战略工具，渠道(Place)是指在货物或服务从生产者向消费者转移的过程中,取得这种货物或服务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。“渠道专业化”被认为是渠道发展的大趋势。在发达国家的家电流通渠道中,家电连锁、超市占据了家电销售80%以上的市场份额，制造商将物流、销售完全交给渠道商,自己则将资源和精力用于技术研发和品牌宣传上。

但由于我国零售市场发展还欠成熟，萌生商业化冲动的制造商又将以何种渠道操作模式，使得在不受制于人的情况下，经营可持续发展呢？

家电企业为了避开连锁巨头的压榨而广开门路。创维集团市场总监孙伟中就认为：“供应商更希望能有多元化的渠道模式，把所有鸡蛋都放到一个篮子是危险的。”家电制造商已经认识到，在中国目前的市场环境下多渠道资源争夺的迫切性和必要性。

从来没有屈从过连锁大卖场的格力，凭借着自己的品牌优势和传统强大的经销商体系，经过不断地整合建立了“股份制区域性销售公司模式”与狼共舞着，并被誉为是“超越渠道的渠道”。格力渠道模式的特点是格力公司在每个省和当地几个大经销商共同出资建立了销售公司，使其成为利益共同体，且遵循“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”的原则，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业建立格力品牌专卖店负责格力空调的销售工作。格力以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力的设想是以强大的品牌和管理以及少量资金的的输入，建立起一种制造商与渠道商之间更为有机的合作共赢模式。

在制造企业的这股商业化冲动中，TCL集团建立“幸福树”连锁也是较为典型。“幸福树”本质为一家专业从事家电连锁事业发展的独立公司。同时，为了减少资金的投入和运作上的难题，幸福树连锁采取了“品牌授权经营、各地商家加盟”的方式，与格力模式相似，也是制造商与渠道商之间的一种更为有机地合作共赢模式，同样的利用其品牌的力量与传统的经销商进行合作。

总之，无论是格力还是TCL，或者其它家电厂家，都是在“决胜渠道”，以及零供关系的一度紧张和单边霸权行为的出现的大背景下，驱使制造商和传统渠道商合作的纵深化以及渠道多元化的结果。在模式的定位上也都体现了，制造商以品牌为主导的渠道控制的同时也兼顾传统的经销网络/零售终端理念，都还没有跳出渠道的范畴，只是在营销层面进行操作，在营销层面谈专卖店建设，而没有站到商业的角度、连锁的高度来运作。

盲区

目前，制造商与传统经销商的这种合作共赢模式,大多是制造商在营销渠道层面见缝插针式的操作：一种是在完全脱离大卖场连锁的情况下整合传统经销商体系，但又仅是在重新调整各方利益的条件下增强了与经销商的合作，可以说是制造商在利用强势品牌摆弄的“均衡术”；另一种是与大卖场连锁合作的同时重新整合传统经销商系统，希望通过多元化的渠道来平衡将来可能不利的地位。制造商的这样做的目的也是在于避免刺激现有经销网络或连锁零售终端,似乎隐藏着一种“想战却不敢举旗”的心理。事实上，格力、TCL等操作模式以其独特优势在三、四级市场或许能更有作为，但笔者认为，如果仅仅定位于营销层面的非商业化的连锁专卖店不具备连锁经营所必须的复制性与系统性，终究还是缺乏生命力的。

制造商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联合小经销商开设专卖店来控制当地市场，其重心在于渠道的渗透能力而缺乏商业化运作，使得专卖店的连锁链在机制和管理上先天不足。

（1）各公司规范管理的困难。由于制造商主要靠品牌的注入联合传统的经销商组建成销售公司来管理当地市场的，所以在这些销售公司中的管理人主要还是代表着经销商各自的利益。他们不同

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