母子公司管控在企业国际化当中的应用

国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的跨国传递与转化，其真正内涵在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平，真正摆脱国内市场的局限而跨越国界。国际化经营提高了企业的生存和发展能力，调查发现，国际化经营企业比本地企业的生存率高出50%。

目前国内许多企业开始加快国际化进程，利用国内国际两种资源，开发国内国际两个市场，全面参与国际竞争，积极参与国际分工。但我国企业的国际化道路究竟应该怎么走，必须进行深入的分析。

一、企业国际化的五种模式

第一种模式是“代工”。 以长虹、格兰仕、美的为代表，以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场去。这种做法的好处是进入国际市场的门槛较低、路径方便，对管理、技术及资金的要求不高，有利于在对外合作的过程中锤炼企业的能力，培养具有国际化经验的人才，逐渐提升生产管理水平。但是，由于在产业链的国际分工中处于不利的地位，我国企业的代工收益率极低，并且以消耗大量的资源为代价。尽管如此，因代工模式对国内就业贡献较大，加之我国劳动力丰富、成本低，比较优势长期存在，在今后相当长的时间内，它依然是国内企业“国际化”的主要方式。

第二种模式是国外定制（采购）。与代工相比，它是“国际化”的较高级形态：品牌归中国企业所有，并有一定的国际影响力。这种模式的利润相对较高，具有可持续性。它依赖于企业强大的制造基础和技术、工艺能力。

第三种模式是在国外设立销售网络。以华为、中集为代表，直接在海外建立营销体系，就是用我们本土的人才到海外去扩展生存空间，有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。生产基地设在国内，国外市场销售主要由企业自建的境外销售组织承担；研发平台则根据需要国内、国外分置。这是一种融入当地市场、参与国际化分工、进行全球供给链整合的模式。它可以打破国际市场上的渠道、品牌屏障，使中国产品的性价比优势及技术特征为国际用户所深切认知和体会；同时，与国外对手正面交锋，有利于我国企业在激烈的竞争环境中发育、锻炼和提升核心竞争能力。这种模式的主要问题是投入大、见效慢、管理成本高。

第四种模式是国外设厂。以海尔为代表，直接在海外设厂生产自己的产品，以产品和品牌为先导切入国际化，海尔凭借自身实力以自己的品牌打入国际市场，采取国际化与本地化相结合的市场策略，目前海尔在海外已有13个工厂，其用户已遍及全球160多个国家。这种模式贴近消费者，对市场的反应灵敏、快捷，并能受到所在国的欢迎，比较适合于在发展中国家和地区运作。

第五种模式是国际购并。以联想、TCL为代表，通过并购等资本运营手段进入国际化，运用资本杠杆收购一些国外的没落品牌或强势品牌在某个业务单元里面亏损的企业。它的优点在于借助于资本杠杆，一步到位地成为真正的国际性企业。问题主要有两个：一是收购的业务及资产，往往是跨国企业产业升级后的淘汰物，必须考虑其先进性、成长性和未来价值。二是购并后的跨区域、跨文化的管理整合较为艰难，从历史经验看，成功的概率较小。

二、母子公司管控在企业国际货中的应用

我国企业国际化进程中的有许多障碍，如渠道、品牌、技术、资源等，很大程度上反映出自身管理基础的薄弱和能力的欠缺。因此，无论中国企业国际化的进程选择什么样的路径，都需要一个相适应的母子公司管控模式来获取关键的成功因素，无论是战略、人才、技术、抑或是品牌，都要求企业在母子管控的框架内一一妥善加以解决。

就近年来中国企业的国际化进程和表现来看，却给人一种“隔靴搔痒”之痛！诸如企业驻外的机构形式是怎么样的，是建办事处、销售机构、研发机构、生产基地？抑或营运中心？如何管理海外机构？应该采取什么样的管控模式等等问题，在考验着中国企业家们的胆识与智慧！

事实上，由于中国企业缺乏跨国经验和管理人才，缺乏成功的可以借鉴的母子管控模式，即便是并购成功了，却也是一种躁动和危险的游戏，跨国经营沦为企业的沉重负担。在通过海外并购实现自己国际化的TCL，现在就面临着严峻的考验。

在集团公司跨国发展的过程中，人力资源的管控是需要妥善解决的重点难题，T

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