母子公司战略管控之商业模式构筑与动态管理

战略管控的关键是找到一个有效的价值创造模式，这就需要构筑一个好的商业模式，并对其有行动态的管理。

在某个有价值的事情上进行投资，销售给客户、从中赚取利润并收取现金――这个思路很原始，很简单。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。

如果要构筑一个能持续赢利的商业模式，必须思考如下几个问题。

Ÿ 在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经作出了足够的努力，使公司保持在 利润区之内？

Ÿ 本行业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？

Ÿ 在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？

Ÿ 通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？

英特尔公司的安迪·格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种障碍，进入了利润区。格鲁夫始终能保持两步领先，使英特尔一直在利润区之内。这是一种危险的领先，一旦英特尔不能保持两步领先，它就不能留在利润区。

在20多年的发展过程中，格鲁夫找到了管理这些危机的方式。他是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。从来到英特尔的第一天起，格鲁夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力和品牌。格鲁夫已经控制了个人电脑行业的价值链。但是不像他的早期竞争对手那样，格鲁夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。其他芯片制造商总是将他们的客户定位在电脑设备制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer），而格鲁夫与电脑设备制造商制定了x86标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。由于对最终用户有深刻的了解，格鲁夫始终使英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先。

进一步，格鲁夫在英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。他认为，与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱，不如在一项产品上保持领先两步。格鲁夫看到了利润之所在，并采取措施使英特尔进入了这个利润区。

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